Artikel

IT in een Lean tijdperk

In een veranderende tijd waarin complexiteit een gevestigd woord is in ieder IT-bedrijf, problemen efficiënt en effectief bevochten moeten worden en de gebruikersorganisatie centraal staat, dient Lean IT zich aan. Lean IT lijkt daarmee het zoveelste speeltje van het IT-management te zijn, maar is er wel een noodzaak voor? Want, waar staat Lean voor en waarom moeten we hier iets mee doen? En nog belangrijker: hoe doen we hier dan vervolgens iets mee?

De wensfontein

Als we voor een wensfontein staan, onze ogen dicht doen en nadenken over wat we willen bereiken met IT, wat zouden we dan wensen? Waarschijnlijk gooien veel managers geld in de fontein voor stabiele en flexibele IT-systemen. Weer andere wensen dat ze meer geslaagde IT-projecten krijgen. Wat er ook bij de fontein gewenst wordt, het zijn allemaal wensen om de gebruikersorganisatie op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze in haar behoefte te voorzien, ondanks de complexiteit in de organisatie en in het IT-landschap. De vraag is of Lean IT daarin kan voorzien? Voordat we daar verder op in gaan en de context van dit artikel schetsen, richten we eerst de blik op de oorsprong en de basis van Lean. Wat is Lean en wat betekent het voor een organisatie?

Introductie Lean

Het denken in termen van Lean – dat slank en lenig betekent in het Engels – staat simpel gezegd voor het meer doen met minder terwijl de klant precies krijgt wat hij wil. Hiervoor worden de productiestappen die geen klantwaarde aan het product toevoegen verwijderd uit het productieproces. Hierbij kan gedacht worden aan (interne) controles, backups, inspecties, inwerktijd, wachttijd, transport etc. Hierdoor blijven alleen de noodzakelijke en waarde toevoegende processtappen over. Een belangrijk hulpmiddel bij het identificeren van de niet waarde toevoegde stappen zijn de zeven standaardvormen van verspillingen welke zijn weergegeven in tabel 1 [1].

Tabel 1: De verspillingen volgens de Lean filosofie [4] - Klik op figuur voor een vergroting

Behalve deze zeven standaardvormen van verspillingen zijn er ook additionele verspillingen. Zo wordt talent gezien als mogelijke verspillingsvorm [2]. Hiervan is sprake als creatieve medewerkers niet betrokken worden in het innovatieproces of als medewerkers werk doen dat door minder geschoolde of goedkopere krachten uitgevoerd kan worden. Een laatste vorm van verspilling is het milieu [3]. Hoewel dit niet zozeer een aparte verspilling is, is het wel een aandachtspunt. In het kader van ‘Lean and Green’ wordt er ook continu nagedacht over hoe organisaties beter met het milieu om kunnen gaan.

Wanneer al deze verspillingen nagelopen en verwijderd zijn, is het zaak dat er een continue ‘flow’ ontstaat waardoor de output van het proces probleemloos bij de klant terechtkomt. Continue flow betekent in wezen dat het geproduceerde item niet stil komt te liggen tijdens het productieproces en het op het door de klant gewenste moment geleverd wordt. Dit is een natuurlijke en onverstoorde stroom of golfbeweging van het begin tot het einde (de klant). In de ideale flow-situatie is er geen sprake meer van medewerkers die halffabricaten leveren aan de volgende afdeling - in Lean termen ook wel een push genoemd - terwijl die daar op dat moment nog niks mee kan. In de optimale flow vraagt een medewerker van een afdeling om een halffabricaat (= pull) en krijgt hij die op dat moment ook direct. Zo wordt voorkomen dat er onnodig in massa wordt geproduceerd en dat het ligt te wachten op iemand die er ook echt wat mee gaat doen.

Toegevoegde waarde denken, continue flow en pull vormen in een notendop de basisprincipes van het Lean denken die het mogelijk maken om perfectie na te streven waarbij er geen sprake meer is van verspilling. Maar welke noodzaak is er om Lean IT toe te passen? Of kunnen we gewoon aan de slag met Lean, omdat het kan?

Omdat het kan? Nee, omdat het moet!

De eerder genoemde wensen uit de IT-wereld komen niet zomaar uit de lucht vallen. Deze wensen zijn tot stand gekomen door de ontwikkelingen die de laatste decennia een enorme vlucht hebben genomen. Door de toenemende concurrentie, privatisering, deregulering, fusies, overnames en nieuwe technologieën worden organisaties gedwongen om te veranderen. Door de recente economische opschudding ligt hiernaast bij veel organisaties de nadruk op het snijden in de IT kosten en het verhogen van de service levels. IT afdelingen moeten voortdurend hun services verbeteren om aantrekkelijk te blijven voor klanten. Ze moeten de effectiviteit en efficiëntie van de services verbeteren en deze beter laten aansluiten op de wensen van de bedrijfsvoering [4]. In de praktijk blijkt dit vaak lastiger dan gedacht en falen veel ICT-projecten, worden kosten overschreden en werken systemen vaak niet zoals gewenst.

Het meest duidelijk komt dit tot uiting bij de overheid die – als we de media mogen geloven – geplaagd lijkt te worden door een ware ICT-vloek. Zo maakte de korpschef van regio IJsselland in januari van dit jaar kenbaar dat de computerproblemen “catastrofale vormen” hadden aangenomen en dat “het niet functioneren van de systemen de slagader raakte van de politieorganisatie” [5]. Andere voorbeelden zijn de invoering van de OV-chipkaart, het Elektronisch Patiënten Dossier en C2000. Sinds midden april kan ook de gemeente Rotterdam aan dit lijstje worden toegevoegd door een overschrijding van het budget met 40 miljoen. Redenen? Te laat, te duur en te beperkt [6].

Bovengenoemde voorbeelden illustreren dat veel bedrijven worstelen met ICT-projecten, maar dat problemen rond ICT zich enkel voordoen bij de overheid is onterecht gedacht. Ook in de private sector gaat er vaak iets mis. Uit een recent onderzoek blijkt zelfs dat 70% van de ICT-projecten faalt of een behoorlijke uitdaging vormt voor de organisatie [4]. Al met al zijn er genoeg argumenten te bedenken om na te denken over hoe we beter met deze problemen om kunnen gaan. In de volgende paragraaf gaan we daarom in op hoe volgens de Lean IT methodiek dit probleem het beste aangepakt kan worden.

De handleiding (hoe?!)

Nu de problemen zijn benoemd, kijken we naar het toepassingsgebied van Lean Informatie Technologie (IT). Het besef dat het gaat om Informatie Technologie, en in die volgorde, staat centraal bij Lean IT. De informatie staat voorop en wordt ondersteund door de technologie. Hiervoor worden binnen de literatuur van Lean IT twee toepassingsgebieden onderscheiden [4]: naar buiten gerichte en naar binnen gerichte Lean IT. Het naar buiten gerichte gebied richt zich primair op de IT-organisatie die probeert de bedrijfsvoering te ondersteunen met informatie(systemen). Het naar binnen gerichte aspect neemt juist de bedrijfsvoering als uitgangspunt welke optimaal ondersteund moet worden door de IT(-organisatie) om het streven naar perfectie te realiseren.

De kerngedachte is dat met Lean IT wordt getracht deze twee toepassingsgebieden, inclusief de medewerkers uit beide organisatie onderdelen, samen te brengen, te integreren, te alignen en te synchroniseren. Hiervoor zijn cross-functionele teams nodig die als schakel dienen tussen het management en de werkvloer en het midden houden tussen top-down en bottom-up. Deze teams worden gevormd door medewerkers uit enerzijds de IT-organisatie en anderzijds de bedrijfsvoering. Samen verbinden zij de verbeteringen met de strategische doelstellingen. Een goede procesmatige en veranderkundige begeleiding is hierin onmisbaar om ook problemen met bijvoorbeeld de IT-taal versus de business-taal te bestrijden, weerstand tegen te gaan, cultuurconflicten te ondervangen en in te spelen op groepsdynamica. Hiervoor worden de principes, methoden en de tools van Lean gebruikt die hiervoor geschikt zijn. Hierbij bestaat de overtuiging dat de gebruikersorganisatie kwalitatieve informatie oplevert en er anderzijds effectief en efficiënt met de systemen door eindgebruikers (klanten) wordt omgegaan. In figuur 1 is Lean IT grafisch samengevat.

Figuur 1: Model Lean IT Ordina

Informatie staat dus centraal, maar het verbinden van mensen is de sleutel. Dat klinkt wellicht mooi, maar managers willen ook graag horen hoe het “samenbrengen van de toepassingsgebieden” concreet moet gebeuren. Voor het antwoord verwijzen we terug naar de introductie van Lean in het begin van het artikel: het identificeren en elimineren van de verspillingen en zorgen voor flow!

Maar hoe zien die verspillingen er binnen de IT-organisatie er dan uit? In tabel 1 zijn enkele voorbeelden al overzichtelijk op een rijtje gezet.

Het terugbrengen van verspillingen gebeurt echter niet vanzelf. Er moet actie ondernomen worden en een traditionele aanpak is daarbij niet de oplossing. De traditionele aanpak die zich onder meer kenmerkt door grote (ontworpen) en geplande events uitgevoerd door enkel specialisten en centraal aangestuurd en gecontroleerd, zorgt onder meer voor de probleemscenario’s zoals eerder genoemd. In plaats daarvan moet er continu verbeterd worden door de inzet van generalistische en cross-functionele teams. De verbindingen die door de cross-functionele teams gerealiseerd worden, leveren hier een essentiële bijdrage aan en zorgen voor meer snelheid en agility in de organisatie. Agility is voor Lean IT organisaties een bijzonder belangrijk aspect, omdat het staat voor de juiste balans tussen efficiëntie en flexibiliteit in de bedrijfsvoering. Het proces en niet de techniek staat, zoals eerder ook geconstateerd werd bij IT, dus centraal.

Laten we eens kijken naar een voorbeeld van deze denkwijze: Cloud Computing. Dit maakt het mogelijk om op aanvraag hardware/infrastructuur en software via het internet als dienst direct beschikbaar te hebben. Een organisatie beslist zelf wat er wanneer en in welke hoeveelheid uit ‘de cloud’ gehaald wordt. Deze nieuwe vorm van dienstverlening neemt voor organisaties bijvoorbeeld de zorg voor voldoende opslagcapaciteit of stabiele software weg doordat het uitbesteed is. Ze krijgen er echter wel een nieuwe of belangrijker geworden zorg voor terug: het proces. Want ondanks dat een organisatie zich niet druk hoeft te maken over de systemen of de software wordt zij des te afhankelijker van een goed werkend proces. De organisatie moet in deze nieuwe situatie wel zorgen dat ‘de cloud’ op het juiste moment weet welke behoeften er heersen, anders staat ze alsnog met lege handen. Om die behoeften tussen enerzijds de bedrijfsvoering en anderzijds ‘de cloud’ en eventueel de IT-organisatie af te stemmen, is de juiste informatie over onder meer de prestaties nodig. Hier moet zodoende dus flow zijn van kwalitatieve informatie om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Het bedrijf dat het beste in staat is om de IT met de bedrijfsvoering in lijn te brengen en een goed cross-functioneel team op kan zetten, kan de klant het beste tot dienst zijn en zo zijn concurrentievoordeel opeisen. Op deze manier kan er meerwaarde aan de klant geleverd worden met minder inzet: Lean IT ten voeten uit.

Veel organisaties zijn misschien nog niet bezig met Lean IT, maar hebben al wel initiatieven genomen om de complexiteit te beheersen en de kwaliteit te verhogen. Moeten die initiatieven dan overboord gegooid worden of juist niet? In de volgende paragraaf wordt daarom ingegaan op hoe de verschillende bestaande frameworks met ieder zijn eigen doel (kwaliteit, effectiviteit of efficiency verhogen, uptime waarborgen etc.) zich verhouden tot Lean IT.

Oude en andere schoenen weggooien?

Na het lezen van het eerste gedeelte van dit artikel zou een begrijpelijke gedachte kunnen zijn: “Maar we zijn al bezig met het reduceren van de complexiteit in de organisatie”. Om die reden nemen we enkele van deze grote frameworks onder de loep en leggen we ze naast Lean IT. Veelgebruikte frameworks en standaarden die gebruikt worden om de complexiteit te kunnen beheersen zijn CobiT, CMMI en ITIL [7]. Ook Agile wordt veelvuldig gebruikt. Door deze frameworks te gebruiken hopen IT-organisaties de complexiteit van IT en de bedrijfsvoering te beheersen.

De meeste frameworks richten zich op een specifiek domein van IT en hebben hun eigen focus. Zo richt ITIL zich op het servicemanagement, BiSL op het informatiemanagement en ASL op applicatiemanagement. Veel organisaties kiezen er echter één uit en passen die toe op alle domeinen. Hierdoor gaat het mis doordat ze voorbij gaan aan domeinspecifieke aspecten.

Doordat er in de organisaties geen overkoepelend framework is en het lastig is om alle verbeterinitiatieven een gezamenlijke rode lijn te laten volgen mist het de integrale flow van waarde toevoegen naar de klant toe. [7]. Zo kan bijvoorbeeld binnen een bepaald IT-onderdeel een framework zorgen voor een uptime van 99,99%, maar als dat maar van bijzaak is voor de klant en het de organisatie (relatief) veel tijd en geld kost is dat een verspilling die verwijderd moet worden. Ook individuele frameworks kunnen dus een verspilling vormen, maar het tegenovergestelde is ook waar. Want wanneer een framework zorgt voor een goed lopend backup-proces waar de klant voor wil betalen, dan voegt het waarde toe en moet het zeker in het proces gehouden worden. Zo kan Lean IT als overkoepelend framework dienen en bestaande verbeterinitiatieven stroomlijnen om flow in de organisatie te bereiken of te behouden.

Om dit nader toe te lichten nemen we Agile als voorbeeld, omdat hierbij het verschil met Lean IT/Software development voor kenners het kleinste lijkt. Toch zijn er kleine verschillen. Zo gaat ook, volgens Jeff Sutherland uitvinder van het Scrum-proces van softwareontwikkeling en medeondertekenaar van het Agile manifest, Lean verder dan alleen Agile: “Het biedt een breder perspectief dat Agile methoden juist in staat stelt om tot bloei te komen.” [4]. Dit komt omdat Lean meer naar het geheel kijkt door de ogen van de klant en niet naar de individuele onderdelen door de ogen van de ontwerper of ontwikkelaar. Bovendien legt Lean, meer nog dan Agile, de nadruk op het terugbrengen van verspillingen door niet teveel te kijken naar welke tools en technieken daarvoor gebruikt moeten worden. Hier gaat het bij Agile beoefenaars nog wel eens fout [4].

Conclusie

Nu gekeken is naar wat Lean en Lean IT is, wat de noodzaak voor een Lean IT framework is en hoe het zich verhoudt tot andere vormen van kwaliteitsverhogende frameworks, kan de balans opgemaakt worden. Is Lean IT zonder meer dé oplossing voor uw organisatie? Het zal u niet verbazen dat het antwoord hierop niet eenduidig te geven is.

Ja, Lean IT geeft de mogelijkheid om als organisatie effectiever en efficiënter te werk te gaan. Het biedt concrete handvatten om de gebruikersorganisatie en de IT-organisatie samen te laten werken aan het toevoegen van waarde voor de klant waarbij de verspillingen uit het proces gehaald worden. Er kan zo geld bespaard worden en de focus kan worden gericht op innovatie. Is het dan allemaal zo simpel? Nee, zeer zeker niet.

Het invoeren van Lean kan niet via een ‘big bang’, maar moet gefaseerd en organisch gebeuren. Dit betekent niet dat het invoeren van Lean IT alleen maar een organisch proces kan zijn; op specifieke momenten moeten de knoppen duidelijk worden omgezet. Om Lean goed in te voeren moet er dan ook een diep gewortelde wens zijn om te verbeteren. Het simpelweg volgen van een blauwdruk van Lean IT is dan niet voldoende. Organisaties die teveel nadruk leggen op de theorie en methoden van Lean zullen dan ook niet de gewenste verbeteringen bereiken. Men moet zich beseffen dat het inzetten van een ‘tool’ niet zo maar tot uitkomst X leidt. Een fundamentele verandering in de cultuur en het goed om kunnen gaan met weerstand zijn basisvereisten. Maar wanneer hiermee rekening wordt gehouden en er een capabel en evenwichtig cross-functioneel Lean IT team wordt ingezet in de organisatie die de afstemming van de bedrijfsvoering met de IT-organisatie realiseert, kan uw wens bij de fontein wel degelijk werkelijkheid worden.

Categorie:   
Auteur(s)
afbeelding van simonplasmeijer
Simon Plasmeijer
Ordina - Consultant

Simon Plasmeijer is werkzaam bij Ordina en is consultant op het gebied van Lean IT.

afbeelding van anendharkhoe
Anend Harkhoe
Ordina - senior Business Consultant

Anend Harkhoe is senior Business Consultant en L6S Black Belt op het gebied van Procesverbetering in o.a. het zorg domein.

afbeelding van bastiaanslager
Bastiaan Slager
Ordina - Consultant

Bastiaan Slager is werkzaam bij Ordina en is consultant op het gebied van procesverbetering en zijn specialisme is in de telecom sector.

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Indien het niet lukt om een reactie te plaatsen, stuur dan uw reactie naar redactie@xr-magazine.nl.
Alle inzendingen dienen correct, professioneel en beschaafd te zijn. IP-adressen worden gelogd, maar niet gepubliceerd. De redactie van XR Magazine behoudt zich het recht voor om anonieme reacties (niet op naam) of zonder geldig e-mailadres, te verwijderen zonder kennisgeving. Ook reacties waarin commerciële uitingen worden gedaan en/of commerciële producten en diensten worden aangeboden worden door de redactie verwijderd of ontdaan van commerciële uitingen zonder kennisgeving.