Artikel

BPM- en verandertrajecten menselijker maken - De waarde van organisatietypologie en transitieleiderschap

Stappenplannen voor een reorganisatie of verandertraject komen sterk overeen tussen organisaties. Ontwerpers en visionairs bepalen een doel en maken een (architectuur)model, hopelijk vanuit de strategie en marktontwikkelingen. Vervolgens wordt er een bedrijfsprocessenmodel ontwikkeld waarbij de operationele problemen als ontwerpvariabelen worden meegenomen. Daarna volgen de (keten)procesbeschrijvingen, eventueel aangevuld met procedures of werkinstructies. Hiermee zijn de blauwdrukken klaar en met een veranderprogrammaplan wordt het ingevoerd. En dan moet het gaan werken... toch? Nee, het succes is beperkt en bijsturingen tijdens het invoeren komen frequent voor. Wat is er mis?

De mens centraal

De namen voor modellen en plannen die gebruikt worden bij reorganisaties of verandertrajecten verschillen sterk tussen organisaties, de aanpak weinig. Wat vergeten wordt in de voorbereiding en te weinig aandacht krijgt tijdens het veranderen is de menselijke kant. Twee belangrijke hoofdzaken ontbreken namelijk te vaak.

Als eerste ontbreekt in de blauwdrukken de beschrijving van ‘de zachte kant’ van de nieuwe organisatie. Zaken als de gewenste cultuur, attitude, stijl van leiding geven, gedrag, competenties en attitude per functie. Dit vat ik samen onder de term organisatietypologie.

De tweede ontbrekende hoofdzaak hangt hiermee samen. Als de organisatie moet veranderen dient gekozen te worden met welke manier van veranderen dat moet; het verandergedrag. Het verandergedrag dient bedacht te worden tijdens de voorbereiding en dient bij de invoering te worden toegepast. De term transitieleiderschap gebruik ik als typering voor de manier van leiden en sturen, communicatiestijl, de mate van strakheid en discipline tijdens de verandering.

Veranderen is spannend, het verlaagt het gevoel van veiligheid. Het gebruikelijke en bekende wordt (geleidelijk of drastisch) verlaten. Dat heeft angstgedrag tot gevolg bij sommigen en bij anderen werkt het juist motiverend. Om mensen mee te krijgen in een verandering moet voor iedere betrokkene de noodzaak duidelijk zijn. Dit is essentieel om het noodzakelijke draagvlak te verkrijgen. Maar ook de uitwerking van de motivatie, drive, waarden en normen en attitude zijn essentieel. Deze sturende factoren voor het gewenste gedrag ontbreken meestal in de blauwdrukken, terwijl ze zeer relevant zijn.

Een lichte vorm van ongewenst gedrag aan de top leidt tot grote afwijkingen, willekeur en onttrekkingsgedrag op de werkvloer. Als de directeur regelmatig iets te laat is op de stuurgroepvergadering zal de werkvloer zeer regelmatig te laat opleveren. Eén centimeter boven is één meter onder! Ongewenst gedrag vergroot zich uit met elke managementlaag. Daarmee komt u er dus niet, zeker als er juist verbeterd moet worden.

Ik wil duidelijk maken dat door de organisatietypologie mee te nemen in het ontwerp (de blauwdruk) dit sturend wordt voor het transitieleiderschap. Daardoor zal de verandering succesvoller zijn, korter duren en het veranderen aangenamer verlopen voor de mensen: medewerkers, managers en veranderaars.

Soorten verandertrajecten

Uit wetenschappelijk onderzoek naar grootscheepse verandertrajecten bij 23 grote Nederlandse bedrijven blijkt dat er vier soorten verandertrajecten zijn: klantfocustrajecten, bedrijfsprocesoptimalisaties, organisatieontwikkeling en fusie-integratie. Dit wetenschappelijk onderzoek [2] en mijn praktijkervaringen van de laatste acht jaar [3] zijn de bronnen waarop dit artikel is gebaseerd. In het onderzoek zijn bestuurders en (concern)directeuren geïnterviewd over de aanpak, structurering, succesfactoren en verbeterpunten van grootschalige verandertrajecten. Er werd gevraagd naar een recent of lopend verandertraject en naar verbeterideeën voor toekomstige verandertrajecten om te achterhalen wat werkt en wat beter moet. Deelnemende bedrijven waren: ABP, Achmea Groep, ADP Nederland, Agis groep, APX, Belastingdienst, E.ON Benelux, Essent, Gemeentewaterleidingen Amsterdam, ING Bank, Kadaster, NAM, NN, NRE Energie, Nuon, Postbank, Rabofacet, SNS Bank, SNS Reaal Groep, Staalbankiers, SVB en UWV.

Uit het onderzoek blijkt dat de spontaan - dus ongeholpen - meest genoemde succesfactor voor verandertrajecten zijn (n=23):

  • Commitment en betrokkenheid van de top van de organisatie voor en tijdens de verandering (13).
  • Implementeren met programmamanagement aanpak, gebaseerd op gedegen visieontwikkeling en analyse (8).
  • Duidelijke doelen vaststellen en de veranderingen goed voorbereiden op alle aspecten (8).

Elk soort verandertraject heeft zijn eigen hoofddoelen (zie figuur 1). Per soort verandering ontstaat een eigen set van ontwerpeisen, requirements, inrichtingsvariabelen en consequenties. Deze zijn nodig bij het maken van de blauwdrukken.

Figuur 1: Soorten verandertrajecten

Aangezien uit het onderzoek blijkt dat commitment en betrokkenheid van de top de belangrijkste succesfactor is, mag duidelijk zijn dat de manier waarop dit gedaan wordt ook van groot belang is. Tevens blijkt een groot belang voor analyse en voorbereiding. Aangezien deze informatie betrekking had op gerealiseerde of vergevorderde verandertrajecten concludeer ik hieruit dat er in de uitvoering zaken zijn tegengekomen die beter hadden moeten worden voorbereid.

Dit zijn deels onvoorziene consequenties en vaak zaken die met de zachte kant te maken hebben. De programmamanagementaanpak benadrukt het belang van leiderschap. Hoe fraai de architecturen en modellen ook zijn, bij de invoering ervan komen vaak nieuwe zaken naar boven. Hoe goed het programmaplan ook is tijdens het inrichten van de nieuwe bedrijfsvoering, er kunnen altijd nieuwe en onvoorziene gebeurtenissen plaatsvinden. Daar moet je mee om kunnen gaan.

Het onderzoek toont aan dat goed leidinggeven aan de verandering net zo belangrijk is als een goede blauwdruk en een goed veranderplan.

Doen wat werkt

In de praktijk wordt dit beeld bevestigd. Wanneer verandertrajecten worden gedelegeerd naar een programmamanager en de opdrachtgever niet betrokken is en niet meewerkt dan is het draagvlak laag en de voortgang gering. Het is een voorbeeld van afschuifgedrag en zal door de organisatie worden overgenomen.

De trekkers van de verandering hebben een voorbeeldfunctie en er wordt erg op hen gelet. Uiteraard is hierbij het gebruikelijke gewenste gedrag belangrijk. Denk hierbij aan zaken zoals op tijd komen, aan afspraken houden en fatsoens- en communicatienormen. Maar tijdens een verandering wordt extra gelet op het nieuwe gedrag wat hoort bij de nieuwe bedrijfsvoering. Als de afdeling klantgerichter moet worden kan de verandermanager het niet maken om mensen niet uit te laten praten. Als er kosten bespaard moeten worden door uitzonderingen in kostendeclaraties niet meer toe te staan kan de top hierop geen uitzondering zijn.

In de voorbereidingsfase dient dit gedragsaspect een plaats te krijgen. De menskant wordt vaak vergeten in ontwerpen en plannen. Ze dient een element te zijn in de business architectuur. Naast de geïntegreerde procesmodellen, bedrijfsprocesbeschrijvingen en werkprocedures is hiervan een beschrijving nodig. De organisatietypologie is deze beschrijving van de menskant van de nieuwe bedrijfsvoering. Het is een waardevol instrument dat naast de meer technische kant de zachte kant invult. In veranderplannen wordt vaak beschreven welke stappen genomen moeten worden, in welke volgorde de processen worden ingevoerd, welke systemen moeten worden aangepast, welke afdelingen geraakt worden enz. Dus vooral wie wat wanneer moet doen. Een aspect van de transitie welke vaak vergeten wordt is hòe ze dat moeten doen. Als mensen anders moeten gaan werken is het belangrijk in het verandertraject de nieuwe manier van werken voor te spiegelen. Rationeel, rechtlijnig en zonder inspraak de nieuwe bedrijfsprocessen invoeren is mogelijk, maar als de mensen daarna klantgericht moeten zijn
begrijpt u de discrepantie. Met goed voorbereid en juist toegepast transitieleiderschap zal de verandering lukken. De waarden en normen (en daarmee de cultuur) die horen bij de gewenste bedrijfsvoering moeten vooraf en consistent worden uitgedragen door de verandermanagers, dus de top.

Organisatietypologie

Een organisatietypologie (zie kader ‘Organisatietypologie’) is een beschrijving van de gedragsaspecten van een organisatie. Organisatiewaarden en gedragstypering zijn elementen in het (business) architectuurmodel. Een verscheidenheid aan onderdelen kan een organisatietypologie bevatten zoals:

  • De cultuurbeschrijving, met organisatie competenties en attitude.
  • Kernkwaliteiten van de organisatie [4] met de gemeenschappelijke waarden en normen.
  • Functieprofielen met karaktertyperingen en competenties van de ideale functionaris.
  • Managementprofiel (gedrag) met de leiderschapsstijl, communicatiestijl, competenties, kwaliteiten en waarden en normen inclusief de bonus en beloningsstructuur.

Organisatietypologie

Onder een organisatietypologie wordt verstaan de beschrijving van de gedragsaspecten van de organisatie. Onderdelen hiervan zijn organisatiewaarden, gewenst gedrag, cultuur, managementstijl, attitude van medewerkers op alle niveaus, verantwoordelijkheid en communicatiestijl.

De bedoeling van de organisatietypologie is dat duidelijk is voor de medewerkers en de managers welk gedrag hoort bij de nieuwe organisatie. Dus hoe mensen reageren en samenwerken en hoe de organisatie functioneert. De recruiters moeten de organisatietypologie goed begrijpen en toepassen bij de werving van personeel. Het heeft tevens vergaande consequenties voor de selectie-eisen voor de personen op de nieuwe sleutelposities. De procesmodellen beschrijven welke activiteiten gedaan worden in welke volgorde, met welke systemen en documenten en met welke prestatie- en handelingsindicatoren. De organisatietypologie vult dit aan met de gedragaspecten. Het maakt duidelijk welk gedrag - inclusief de waarden en normen, attitude en competenties - bij de uitvoering hoort. Hierdoor is de voorbereiding vollediger en de complete blauwdruk (inclusief de rode dimensie) voor de gewenste bedrijfsvoering af.

Transitieleiderschap en coaching

Met de complete blauwdruk is duidelijk waar het heen moet; nou nog het hoe. Dit wordt voorbereid in een beschrijving van het transitieleiderschap. Het dient als hulpmiddel om het doen te sturen. Transitieleiderschap omvat - als aanvulling op het ‘change program plan’ - zaken als:

  • Een profiel van de verandermanager(s) met gedragstype, leiderschapsprofiel, competenties, kwaliteiten en waarden en normen.
  • De leiderschapsstijl.
  • De gedrags- en managementstijl van comfortgedrag en onder stress.
  • De communicatiestijl (hoe wordt de boodschap gebracht).
  • De aanpak van de veranderstrategie (het hoe, het wat staat in het programmaplan).
  • De interventiemethode voor afwijkingen tijdens de transitie (correctief en preventief).
  • Een behandelplan om met mensen die de verandering niet aan kunnen om te gaan.
  • Opleidings-, trainings- en MD-plannen; om mensen te ontwikkeling.

Transitieleiderschap

Onder transitieleiderschap wordt verstaan de gecombineerde set van gedragsaspecten tijdens de realisatie van de verandering. Dit gaat om fysieke uitingen van gedrag zoals: communicatiestijl, manier van informeren, aansturing, verantwoordelijkheid, autoriteit, zichtbaarheid, voorbeeldgedrag en compassie. Maar ook innerlijke overwegingen die tot het gedrag leiden worden door de mensen in de doelorganisatie opgepakt. Dit gaat over waarden, attitude, compassie, gevoel, betrokkenheid en gevoelens.

In een verandertraject hebben de organisatietypologie en transitieleiderschap hun eigen plaats en waarde (zie figuur 2). Bij het opstellen en invullen van het gewenste transitieleiderschap biedt de performance behaviour methodiek [5] handvatten. Het is zeer duidelijk dat de P&O adviseurs en HR managers een belangrijke rol hebben in deze plannen. Zij moeten samenwerken met de business architecten, controllers en procesontwerpers. De HR bijdrage mag eigenlijk nooit ontbreken in verandertrajecten. De P&O adviesfunctie heeft een belangrijke rol bij de coaching van de veranderleider(s).

Figuur 2: Transitieleiderschap

Het is evident dat het gewenste gedrag tijdens de transitie door de veranderleiders getoond moet worden. Transitieleiderschap heeft vergaande consequenties voor de selectie van deze personen. De veranderleider dient als het ware de overtreffende trap te zijn van het profiel van de nieuwe topmanagers. Door coaching kan hij zijn gedrag reflecteren en zijn interventies voorbereiden. Hij kan zijn functioneren en gedrag inrichten met transitieleiderschap en de complete blauwdruk. Zijn activiteiten en taken kan hij baseren op het veranderplan (zie figuur 3). Hij past de leiderschapsstijl toe die ervoor zorgt dat op alle niveaus de mensen meekomen. Kanttekening hierbij is wel dat een deel van de medewerkers en managers - meestal circa 20% - uit de oude organisatie niet passen bij de nieuwe organisatie. Daarmee kunt u vast rekening houden in een afvloeiingsplan, maar juist ook in uw gedrag. Van medewerkers mag verwacht worden dat zij zich gaan gedragen naar de waarden en normen van de nieuwe organisatie. Als zij dit niet kunnen (of willen) dan zitten ze niet op een goede plek.

Figuur 3: Ingrediënten voor de veranderleider

Toepassing in de soorten verandertrajecten

In klantfocustrajecten kan de verandermanager niet star het programmaplan doorvoeren en zich blind houden aan de deadlines. Daarbij past niet dat hij geen inspraak duldt en zich autoritair opstelt. Juist een sociale veranderaanpak, een sensitieve communicatiestijl en een sympathieke persoonlijkheid zijn nodig. In de nieuwe bedrijfsvoering die customer intimacy hoog in het vaandel heeft, past het om te overleggen, om te gaan met onzekerheid, waardering uit te spreken, initiatief te tonen en waar nodig ad hoc oplossingen binnen de kaders uit te voeren. De veranderleider dient dit gedrag voort te leven.

Om te komen tot een operational excellence bedrijfsvoering is haast tegenovergesteld leiderschapsgedrag geboden. Als mensen strikt de werkprocessen, procedures en werkinstructies moeten volgen en uitzonderingen niet mogen toestaan - bijvoorbeeld in een shared service center - dan dient de verandermanager hiervan een voorbeeld te zijn; op tijd, volgens plan, doelgericht, zelfverzekerd, een directe aanpak en dito communicatiestijl.

Bij organisatieontwikkelingen kunnen de veranderingen ingrijpend zijn. Soms moet én het oude sterk worden afgeleerd én het nieuwe aangeleerd. Een vergunningenafdeling van een gemeente - volgens het nieuwe werken - ontwikkelen naar een klantgerichte en proactieve cultuur vergt het afleren van de ambtelijke cultuur en van omstandergedrag. Dit gedrag ontstaat door onduidelijke of afwezige gedeelde waarden waardoor mensen verantwoordelijkheid afschuiven en niet handelen [5]. De customer intimacy waarden en het bijgehorende gedrag moeten worden aangeleerd (motiverende en sociale acties) en het omstandergedrag afgeleerd (meer correctieve en dominante acties).

In andere gevallen van organisatieontwikkeling is afleren niet van belang. De organisatie wil er iets bij doen, liefst zonder het oude te verliezen. De aspecten van sociaal leiderschap passen hierbij. Een bijzondere situatie treedt op als de strategie zich richt op product leadership. Hierin is het belangrijk het product efficiënt en foutloos te leveren, dus dienen strakke procedures gevolgd te worden en is er geen ruimte voor afwijkingen en improvisatiegedrag. De verkoopkant van deze organisatie wil tevreden klanten vooral door het betere product, maar wel met een klantvriendelijke communicatie terwijl er geen uitzonderingen zijn toegestaan in de levering.

Bij verandertrajecten ten gevolge van fusies en overnames gaat het veelal om het beter benutten van schaalvoordelen. Daardoor wil men kosten besparen, kwalitatief beter werken of sneller leveren, en vaak alle drie. De directe communicatie, duidelijk en dominant leiderschap en strakke normen die hierbij horen zijn beschreven bij de operational excellence strategie.

Er zijn ook overnames die gericht zijn op het verwerven van marktaandeel. Hierbij spelen vaak aan de voorkant van de organisatie customer intimacy aspecten. In de leveringsorganisatie neemt de schaalgrootte toe. Dit kan betekenen dat de besturing alleen nog werkt op de operational excellence aanpak. Het bijbehorende transitieleiderschap is dan gericht op directe communicatie,
duidelijkheid, dominant leiderschap en strakke normen.

Conclusie

Door de organisatietypologie mee te nemen in het ontwerp (de complete blauwdruk) heeft u een sterk stuur in handen voor het transitieleiderschap. Door de gedragsaspecten mee te nemen in de voorbereiding van de blauwdrukken en in de uitvoering van het veranderen zijn transities succesvoller en verloopt het veranderen aangenamer voor medewerker, manager en veranderaar.

De consequenties van de zachte gedragsaspecten zijn groot. Dit wordt direct duidelijk bij de keuze van de veranderleiders. Dit zijn vaak niet de huidige directeuren. P&O adviseurs en HR managers hebben een belangrijke rol in het opstellen van de organisatietypologie en het transitieleiderschap. Deze menselijke kant mag niet ontbreken in verandertrajecten en heeft een belangrijke rol bij de coaching van de veranderleider(s).

Een winnaar heeft een plan en zal dit, meestal deels, halen. Een verliezer heeft een excuus en bij gebrek aan een plan zelfs niets geleerd. Aan u de keuze.

Categorie:   
Auteur(s)
afbeelding van oscarsijtsma
Oscar Sijtsma
12improve - verander manager, proces verbeter expert, lean six sigma consultant, business & people coach - beschikbaar

Ir K.W. Sijtsma MBA (1964) was managing partner bij een adviesbureau toen hij bedrijfskunde studeerde. Voor zijn MBA-promotie deed hij in 2003 onderzoek naar het gebruik van BPM-hulpmiddelen bij grote organisaties in Nederland. Sindsdien is hij als verandermanager, improvement organisatieadviseur of interim manager betrokken geweest bij vele reorganisaties en verandertrajecten. Graag denkt hij mee over uw verbeterprogramma's of verander trajecten. U kunt publicaties van hem ontvangen per mail. Oscar ziet uit naar uw vragen en ideeën via osijtsma@hotmail.com of oscar@12improve.eu

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Indien het niet lukt om een reactie te plaatsen, stuur dan uw reactie naar redactie@xr-magazine.nl.
Alle inzendingen dienen correct, professioneel en beschaafd te zijn. IP-adressen worden gelogd, maar niet gepubliceerd. De redactie van XR Magazine behoudt zich het recht voor om anonieme reacties (niet op naam) of zonder geldig e-mailadres, te verwijderen zonder kennisgeving. Ook reacties waarin commerciële uitingen worden gedaan en/of commerciële producten en diensten worden aangeboden worden door de redactie verwijderd of ontdaan van commerciële uitingen zonder kennisgeving.