Artikel

Architectuur en programmamanagement: Yin en Yang

Programma en architectuur, programmamanager en architect. De programmamanager is van het proces en de architect van de inhoud: Yin en Yang. De auteur geeft een beschouwing van de dynamiek tussen beide functies en de verwachtingen die een programmamanager heeft van een architect en wat een architect van de programmamanager mag verwachten.

Wat is een programma?

IPMA, PMI en de OGC zijn allen organisaties die definities geven van de begrippen programma en programmamanagement. Ondanks de verschillende bewoordingen komt het in feite allemaal op hetzelfde neer:

  • Een programma is een tijdelijke, unieke en flexibele organisatievorm.
  • Een programma dient om een bedrijf te ondersteunen in een verandering die van strategisch belang is.
  • Het programma wordt ingericht voor de coördinatie en besturing van een portfolio van projecten, inspanningen en middelen, onzekerheid en risico’s met gecontroleerde stappen in een veranderende omgeving.
  • Het programmasucces wordt afgemeten aan de gerealiseerde blauwdruk en gerealiseerde baten/bijdragen (meetbare verbeteringen van bestaande of nieuwe operaties en diensten) die gerelateerd zijn aan strategische doelen.

Een programma gaat dus over het besturen van veranderingen in een organisatie. Dit perspectief wordt in figuur 1 weergegeven.

MSP

MSP staat voor Managing Successful Programmes, een methode ontwikkeld door de OGC. MSP hanteert de volgende definitie voor programma:

 

Een programma is een tijdelijke flexibele organisatie, opgezet ten behoeve van de coördinatie, aansturing en bewaking van de implementatie van een samenhangend geheel van projecten en activiteiten om outcomes en benefits te realiseren gerelateerd aan de strategische doelen van een organisatie. Programmamanagement is in deze dan de uitvoering van de gecoördineerde organisatie, besturing en implementatie van een portfolio van projecten en transformatie activiteiten.

Figuur 1: Programma’s in relatie met de omgeving [1]

Een programmamanager dient rekening te houden met een aantal niveaus in en buiten de organisatie. Er is het strategisch niveau waarop gesprekken worden gevoerd over de rechtvaardiging (nut en noodzaak) van de gewenste veranderingen. Investeringsbeslissingen, belangenafwegingen en risico-evaluaties dienen gewogen te worden tegen de strategische intenties van de organisaties. Veranderingen die gevraagd worden door de dynamiek van de omgeving zullen geëvalueerd worden op dit niveau. Er is het tactische en operationele niveau in een organisatie die de veranderingen moeten doorvoeren. De opleveringen van de projecten zullen geabsorbeerd moeten worden en dat gaat niet vanzelf. Het operationele niveau in de organisatie zal de bemensing leveren om alle resultaten op te leveren. Het werk gebeurt op dit niveau. En dan is er uiteraard de omgeving die inwerkt op diverse facetten van de organisatie. Te beginnen bij de klanten met hun wensen en de overheden met hun eisen aan de bedrijfsvoering.

Aangezien programma’s een grote planningshorizon hebben, zullen er veel veranderingen gedurende de rit plaatsvinden. De uitdaging is om dit goed te managen. De programmamanager heeft hiervoor een anker nodig, namelijk de beschrijving van de toekomst waar het programma naar toe beweegt (outcomes, capabilities, blueprint, benefits) en de rechtvaardiging van dit moment om überhaupt te willen veranderen (strategie en businessplannen).

Architectuur in een programma

Dit artikel is bedoeld om een beeld te geven over hoe een programmamanager aankijkt tegen een architect en architectuur. In architectenland zullen, net zoals in programma- en projectenland, meerdere modellen en methodieken gehanteerd worden voor architectuur. In dit artikel wordt het kader beschouwd vanuit MSP.

MSP geeft aan dat een Vision statement noodzakelijk is voor het programma, het richtinggevend perspectief.

Vision Statement
Casus:
Het bedrijf is een collectieve belangenbehartiger met een verenigingsstructuur in een politieke omgeving. Een onderdeel dient getransformeerd te worden naar een individuele dienstverlener die wordt afgerekend op resultaten. De kennis is verspreid over diverse organisatieonderdelen.
[…] wordt binnen twee jaar de erkende deskundige en de betrouwbare leverancier van informatie, kennisproducten en diensten op het gebied van arbeid en inkomen.
  • Levert een bijdrage aan het beeld van een klantgerichte, deskundige en betrouwbare individuele dienstverlener.
  • Gaat samen met het beeld van een constructieve, naar zijn leden luisterende, deskundige, betrouwbare en zo nodig strijdbare collectieve belangenbehartiger.
  • Kwaliteit verhogen.
  • Aansluiten bij de behoeften en verwachtingen van leden.
  • Producten en diensten vanuit de eigen organisatie.
  • Gebruik van deskundigen en diensten uit collega-organisaties.
  • Taal van de leden in de sectoren.
Adagium `Kennis is macht’ middels kennismanagement omvormen tot `Kennis delen is kracht’.

Tabel 1: Voorbeeld Vision Statement

Tevens zal in een MSP programma in business termen beschreven worden wat uiteindelijk opgeleverd wordt. In eerste instantie zal dit een globale beschrijving zijn van de eindtoestand. Gaandeweg het programma zal deze eindtoestand steeds gedetailleerder beschreven worden.

In een programma is het noodzakelijk om een transitie op gang te brengen vanuit het heden (IST) naar de toekomst (SOLL). MSP definieert hiervoor de zogenaamde Blueprint om deze transitie te beschrijven en bestaat uit de onderdelen zoals weergegeven in figuur 2.

Figuur 2: Blueprint in een programma [1]

Blueprint
Hoofdlijnen:
Contact Centrum is het nieuwe ENIGE LOKET:
  • Vraag gedreven voorlichting en advisering aan leden en niet-leden.
  • Samengaan van diverse onderdelen van het bedrijf, vrijwilligers, kaderleden en beroepsorganisatie.

Contact Centrum is KENNISARSENAAL:

  • Borgen (beheren, onderhouden en dus `behouden’) van kennis en informatie.
  • Vaktechnische kennis en ervaringskennis.
  • Opgebouwde inzichten en vaardigheden van bestuurders, kaderleden en beleidsmedewerkers.

Procesmodel en organisatie van het werk
  • Vragen en bestellingen komen divers binnen bij de frontoffice.
  • Backoffice zijn deskundigen uit de organisatie (adviseurs, bestuurders, kaderleden) en collega’s van andere organisaties.
  • Contact Centrum blijft verantwoordelijk voor afhandeling van doorverwezen vragen.
  • Behandelaars zijn verantwoordelijk voor de inhoud.
  • Wijziging rollen diverse gelieerde organisaties.
  • Uitspraken over faciliteiten, werktijden en -vormen.
  • Bedrijfsvoering is gericht op een opdrachtgever - opdrachtnemer relatie.
  • Toepassen budgetverdeling en tijdschrijven ten behoeve van resultaatgericht werken.
  • Visie op kennismanagement en huishouding.
Personeelsmanagement en opleidingen
  • Beschrijving van functies, taken, niveaus, opleidingen, flexibiliteit, technologie, faciliteiten.
Ondernemingsresultaat
  • Uitspraken over kosten, investeringen, functie-eenheden, performancecriteria.
  • Exploitatiekosten onder huidige kosten.
  • Verdere standaardisatie van diensten en werkwijze.
  • Langere en betere bereikbaarheid, meer decentralisatie, hoger serviceniveau.
  • Meer maatwerk, verbreding of verdieping dienstenpakket.
Waardering
  • Waarderingsonderzoeken maatschappij, klant, medewerkers, kaderleden.
  • Doel: klanttevredenheid 8,5; personeels- en kaderledentevredenheid 7

Tabel 2: Voorbeeld Blueprint

Bij het bovenstaande voorbeeld van een Blueprint behoren organisatie- en processchema’s die in het kader van dit artikel zijn weggelaten.

De Blueprint kan ook op een andere wijze worden beschreven, namelijk als een verzameling architecturen (organisatie-, proces-, systeem- en informatiearchitectuur). Business Architecture-planning en Enterprise Architecture-planning zijn gebruikelijke instrumenten in organisaties. Een Blueprint zoals MSP deze definieert en een architectuur hebben in essentie dezelfde doelstelling binnen een programma. De vorm is niet belangrijk, de aanwezigheid is van belang en de aansluiting bij wat het bedrijf gewend is te gebruiken.

Zowel de IST als de SOLL situatie zal in kaart gebracht worden evenals een mogelijke transitie naar de SOLL situatie toe. Hiervoor heeft de architect niet alleen informatie nodig over de missie, visie en strategie, maar ook over de transformatiecapaciteit van de organisatie (zie figuur 1).

Door de beoogde transitie goed te omschrijven is het mogelijk om, eventueel in een plateauplanning, een portfolio samen te stellen van projecten die uitgevoerd moeten worden. Een tranche in MSP kan vergeleken worden met een plateau (zie figuur 3).

Figuur 3: Een plateau of Tranche planning [1]

In een MSP programma is het vanzelfsprekend dat er aandacht wordt besteed aan een blueprint of architectuur. Dit is één van de opleveringen. Er is zelfs een aparte functie in het leven geroepen, de zogenaamde Design Authority oftewel de architect. In de praktijk zal een programmamanager expliciet deze functie moeten benoemen of de informatie die benodigd is voor het maken van de IST en SOLL architectuur expliciet beleggen bij de projectteams.

Architectuur en programma; Yin & Yang

Herbrink en van Bruchem hebben de relatie tussen programma en architectuur uitvoerig beschreven (zie figuur 4).

Figuur 4: Architectuur en niveaus in het veranderingsproces [2]

In de uitvoering is het de uitdaging voor een programmamanager om de resultaten van de projecten en de veranderinitiatieven te matchen met de strategische intenties van de top. Ondertussen is er ook nog zoiets als een programmaplan dat uitgevoerd moet worden en een operationele organisatie die alle veranderingen moet absorberen.

De architect is hier niet alleen een ontwerper, maar zal een balans moeten vinden tussen stevigheid (dit is het ontwerp en planning en zo moeten we het doen) en sensitiviteit voor wat haalbaar is in de organisatie (relatie 2).

De architect toetst inhoudelijk de voortgang van de projecten aan de architectuur en is betrokken bij de formulering van de projectopdrachten (relatie 1). Tevens toetst hij nieuwe initiatieven op haalbaarheid aan de beschreven doelarchitectuur en dient daarmee als geweten van de organisatie als er weer een verandering aankomt die door de top wordt opgelegd (relatie 3).

Een MSP programma zal uitgevoerd worden met een architectuur als onderlegger. Deze architectuur dient als ankerpunt voor het programma en als communicatie naar de organisatie, een richtinggevend perspectief. Een programma met een architectuur zal een ontwerp- of blauwdrukprogramma genoemd worden.

Een programma zonder architectuur is op zich mogelijk. Dit wordt een ontwikkelprogramma genoemd. De eindtoestand is dan niet helder omschreven. Het programma zal zich dan gaandeweg ontwikkelen en het programmateam zal dan een lerende omgeving bieden. De doelstelling en de visie van zo’n programma zal dan expliciet het leren zijn en niet de te bereiken eindtoestand. Of dit in een doelarchitectuur wordt vastgelegd is nog maar de vraag.

Verantwoordelijkheden in een programma

MSP kent een besturingsmodel met verantwoordelijkheden voor de gewenste verandering (figuur 5).

Figuur 5: Programma organisatie [1]

De Sponsoring Group bestaat uit het besturend orgaan van de organisatie en besluit over de gewenste veranderingen. De Senior Responsible Owner is de opdrachtgever voor het programma en de programmamanager regelt de dagelijkse uitvoering.

In de Programme Board zijn de Business Change Managers aanwezig (zij die de projectresultaten in de operationele organisatie moeten implementeren) en de Design Authority, oftewel de architect van het programma.

Figuur 6 geeft de combinatie weer van het MSP organisatiemodel en de niveaus in het veranderingsproces. Zo wordt zichtbaar gemaakt, wie waarover zeggenschap heeft in een programma.
Echter de architect zal zich moeten opsplitsen in drie niveaus, namelijk de architect van het strategisch niveau, het programmaniveau en het operationeel niveau.

Figuur 6: Verantwoordelijkheidsniveaus in programma’s

Conclusie

Architectuur en programmamanagement zijn op elkaar aangewezen. De architect verzorgt de beschrijving van de huidige organisatie-, proces-, systeem- en informatiearchitectuur. Dit zal op strategisch, tactisch en operationeel niveau moeten gebeuren. Door de beschrijving van de gewenste situatie (een proces op zich) ontstaat er een inzicht waaruit de projecten en veranderingsactiviteiten vormgegeven kunnen worden en vastgelegd in het portfolio.

De architect heeft een inhoudelijke rol ten aanzien van de projectopdrachten (welke resultaten moeten opgeleverd worden?) en een controle op de voortgang. Initiatieven die gaandeweg het programma ontstaan, zullen opgenomen moeten worden in de doelarchitectuur. De architect vertaalt de nieuwe wensen naar de haalbaarheid binnen het bestaande portfolio en dient derhalve als geweten voor de organisatie (past het initiatief logischerwijs in de architectuur en portfolio?).

De programmamanager verzorgt het proces binnen het programma en tussen het programma en de organisatie. Hij zal de dialoog met alle partijen gaande houden over de voortgang van het programma, mogelijke koerswijzigingen en consequenties daarvan. De architect en de programmamanager zullen regelmatig overleggen over het ontwerp en de haalbaarheid van het programma en de gevraagde veranderingen, die gaandeweg ontstaan.

Wie is in de lead? De architect of de programmamanager? Deze vraag is lastig te beantwoorden. Beiden zijn dienstverlenend naar de organisatie en de veranderdoel-stellingen. Het overleg binnen en buiten het programma mag stevig gevoerd worden. De architect heeft zijn invalshoek vanuit het ontwerp (zo moet het) en de programmamanager vanuit het proces (zo kan het).

In de praktijk zullen de prioriteiten bepaald worden door de top van de organisatie, de Sponsoring Group (zie figuur 5). Het is aan de deskundigheid van de architect en de programmamanager om de consequenties van besluiten te expliciteren en te verwerken in de programmaresultaten. Zowel de architect als de programmamanager zullen de initiatieven volgen: “Als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan”.

Figuur 7: Relatie tussen architectuur en programmamanagement [2]

Categorie:   
Auteur(s)
afbeelding van rixhof
Rix Hof
Ideas to Interconnect B.V - Management Consultant

Rix werkt bij Ideas to Interconnect B.V. als management consultant. I-to-I is een management- en consultancybedrijf dat haar klanten helpt bij het realiseren van hun bedrijfsdoelstellingen door middel van ICT. Rix is betrokken bij de professionalisering van project- en programmamanagement en onderzoekt algemene concepten, die spelen bij projecten en programma's. Hij is auteur van “De kleine MSP”, een methode voor programmamanagement.

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Indien het niet lukt om een reactie te plaatsen, stuur dan uw reactie naar redactie@xr-magazine.nl.
Alle inzendingen dienen correct, professioneel en beschaafd te zijn. IP-adressen worden gelogd, maar niet gepubliceerd. De redactie van XR Magazine behoudt zich het recht voor om anonieme reacties (niet op naam) of zonder geldig e-mailadres, te verwijderen zonder kennisgeving. Ook reacties waarin commerciële uitingen worden gedaan en/of commerciële producten en diensten worden aangeboden worden door de redactie verwijderd of ontdaan van commerciële uitingen zonder kennisgeving.