Artikel

Wat kunnen managers leren van computer games?

Computer games zijn in de loop der jaren een belangrijke factor in onze samenleving geworden. Er is tegenwoordig steeds meer aandacht voor het toepassen van de kracht van computer games op andere gebieden. Ook organisaties vragen zich in toenemende mate af hoe ze games op een goede manier kunnen inzetten. Dit artikel laat zien dat je met een aantal brillen naar games kunt kijken en dat uiteindelijk het ontwerp van spellen de meeste potentie biedt voor toepassing in organisaties.

In 1972 kwam het eerste computerspel op de markt: Pong. Pong is een zeer schematische simulatie van een tennisspel met twee lijntjes die je links en rechts aan de randen van het scherm op en neer kon bewegen (de rackets) en een vierkantje als de bal. Niemand voorzag toen dat dit via de Atari in de huiskamers en later de ZX Spectrum en Commodore 64 in Europa zou leiden tot uiteindelijk de Playstation. Dit apparaat en alles wat daarop volgde (Playstation 2, Xbox etc.) heeft ervoor gezorgd dat computer games zich ontwikkeld hebben van een bezigheid op zolderkamertjes tot een maatschappelijk fenomeen. Recent zijn met de Wii, iPhone en de games op Facebook weer hele nieuwe groepen gamers aangeboord. Als je alles bij elkaar optelt speelt op dit moment 65% van de Nederlandse bevolking computer games (TNS/Newzoo, 2009) [1].

Games worden daarmee ook interessant om te bestuderen vanuit een bedrijfskundig oogpunt. En met name een specifiek genre van games: de Massively Multiplayer Online Games, oftewel MMOG’s. Dit zijn spellen waarin grote groepen spelers online met elkaar samenwerken en elkaar bestrijden. Er is één spel dat dit genre domineert met zo’n 12 miljoen spelers wereldwijd: World of Warcraft. Recente statistieken over de spelers van dit spel geven een verrassend beeld. De spelers zijn niet de stereotypische 16-jarige jongens. De gemiddelde leeftijd van de spelers ligt op 31 jaar, 32% van de spelers is vrouw en het meest verbazingwekkende cijfer: spelers steken gemiddeld 21 uur per week in dit spel (Yee, 2010) [2]. Sommigen zien het dus bijna als een fulltime baan, en die mensen zijn heus niet allemaal werkloos in het echte leven (het spel kost overigens € 15,- per maand om te spelen).

Daarmee raken we aan de vraag: wat hebben games en “het echte leven” - meer specifiek: het bedrijfsleven - nu eigenlijk met elkaar te maken? Het antwoord op die vraag ligt op drie niveaus: technologie, gedrag en ontwerp.

Niveau 1: Technologie

De meest voor de hand liggende relatie tussen games en organisaties ligt op het vlak van technologie. Een aantal jaren geleden was er een aantal onderzoeken en publicaties die zich richtten op deze relatie. Er werd gesteld dat games als World of Warcraft “Leadership’s Online Labs” zijn (Harvard Business Review), of: “Jongens die gamen worden goede teamspelers” (NRC Handelsblad). Om die interesse te verklaren is het belangrijk om te begrijpen hoe een game als World of Warcraft werkt. In het kort komt het erop neer dat je met je personage in een fantasiewereld begint met eenvoudige opdrachten (zoals het doden van ratten) waarvoor je een beloning krijgt die je in staat stelt om een beter harnas en betere wapens te kopen. Daarmee kun je weer grotere monsters verslaan en wordt je personage sterker (je personage gaat een level omhoog). Nadat je dit een tijdje hebt gedaan gaat het spel je op subtiele manieren duidelijk maken dat je er voordeel bij hebt om te gaan samenwerken met andere spelers. Dit is per slot van rekening een online spel waar je vanaf het begin vele andere spelers tegen het (virtuele) lijf loopt. En je komt er vrij snel achter dat de verschillende personages complementair zijn aan elkaar. Een jager heeft krachtige wapens, een krijger heeft een goed harnas, een priester heeft geen van beide, maar kan wel zichzelf en anderen genezen. Een priester en een jager kunnen daarom samen opdrachten volbrengen die ze niet alleen aankunnen. Een ander interessant aspect van World of Warcraft is dat je aan een personage op het scherm wel kunt zien hoe goed deze speler is, maar niet hoe oud hij is, waar hij vandaan komt of hoe hij eruit ziet. Dat is natuurlijk ook irrelevant voor de vraag of je met zo iemand een team wilt vormen, waardoor er een vorm van meritocratie ontstaat: je talenten en vaardigheden bepalen je positie in de groep.

Het zijn dit soort zaken die een aantal jaren geleden de aandacht trokken omdat het tot de verbeelding spreekt van veel organisaties die zouden willen dat teamwerk bij hen ook zo plaatsvindt. Maar uiteindelijk is deze onderzoeksrichting in mijn ogen een te letterlijke benadering van het fenomeen computer games. Het loont om verder te kijken dan wat er op het scherm gebeurt en de focus te verleggen naar wat er vóór het scherm gebeurt: het gedrag van de spelers.

Niveau 2: Gedrag

Met het gedrag van de spelers komen we op het onderwerp van game mechanics: de mechanismes die achter een spel zitten. Het meest eenvoudige recept om ergens een spel van te maken wordt ook wel eens misprijzend “just add points” genoemd: zorg dat de spelers punten kunnen verdienen, zorg vervolgens voor een lijst met de hoogste scores en voor een beloning. Een applicatie als Foursquare op de iPhone is gebaseerd op dat principe. Je kunt punten scoren door “in te checken” op de plek waar je bent en je kunt op het scorebord bijhouden hoe je het doet ten opzichte van je vrienden. Dat laatste zorgt voor de nodige wedijver. De beloning bestaat eigenlijk alleen uit prestige: “ik ben de virtuele burgemeester van deze plek”. Het probleem met het “just add points” principe is dat het vrij snel gaat vervelen. Goede spellen zijn daarom ook gebaseerd op meer verfijnde mechanismes, weergegeven in figuur 1.

Figuur 1: Mechanisme van een spel

Nu lijkt dit erg op wat er ook in de meeste organisaties plaatsvindt. Maar in vergelijking met games zijn er wel een aantal verschillen:

  • Doelen zijn in games altijd helder. Hoe ingewikkeld het ook kan zijn om het doel te bereiken, er zal nooit onduidelijkheid zijn over wat je moet doen om verder te komen in het spel of om het spel te winnen.
  • Keuzes zijn in een spel altijd betekenisvol. Als ik er bijvoorbeeld voor kies om nu een krachtig wapen te gebruiken om mijn vijand te verslaan weet ik dat ik die mogelijkheid straks niet meer heb als ik misschien een nog forser monster tegenkom. Overigens geldt dit recept alleen voor goede spellen. Een spel als Farmville biedt geen betekenisvolle keuzes. Het draait daarin gewoon om op het juiste tijdstip op de juiste dingen te klikken. Daarom worden dit soort spellen door veel game ontwerpers verafschuwd (hoewel er veel geld mee wordt verdiend).
  • Feedback in spellen is altijd direct. Om daarvan een heel simpel voorbeeld te geven: in het klassieke Atari spel Asteroids hoor ik een geluid en zie ik een explosie als ik met mijn laser een asteroïde heb geraakt. Dit is directe feedback over het succes van mijn actie.
  • Tot slot is een belangrijk aspect van games het fenomeen van “recoverable loss”: wat je verliest is snel weer te herstellen. Als voorbeeld: als je in World of Warcraft een wat te sterke tegenstander tegenkomt en het onderspit delft verander je in een geest, kun je terugrennen naar je levenloze lichaam en verdergaan waar je gebleven was. Het kost even tijd, maar je verliest verder niets.

Deze factoren vormen in combinatie met elkaar de ingrediënten voor een goed spel. Toch blijkt het moeilijk om dit rechtstreeks toe te passen in organisaties. Dit komt doordat de context van een organisatie natuurlijk volkomen anders is dan de context van een spel. Om deze elementen toch een plek te geven in een organisatie dien je nog een niveau dieper af te dalen: naar het ontwerp van spellen.

Niveau 3: Ontwerp

Om te begrijpen hoe spellen ontworpen worden is het van belang de drie lagen te onderkennen waaruit een spel is opgebouwd. De kern van het spel wordt gevormd door de regelset, daaromheen ligt de laag van de content (wat er op het scherm te zien is) en de buitenste laag is de gameplay die ontstaat (wat er vóór het scherm gebeurt).

Figuur 2: De drie lagen van een spel - [3],[4]

Game designers hebben die buitenste laag als doel: ze willen een bepaalde ervaring ontwerpen voor de spelers. Een goede game designer weet echter dat dit niet rechtstreeks te ontwerpen is. Het gaat immers over gedrag van mensen. Overigens verkeren veel managers nog steeds in de veronderstelling dat gedrag van mensen wel degelijk te ontwerpen is, gezien de grote hoeveelheid flowcharts en kwaliteitshandboeken die nog steeds geproduceerd wordt. Een game designer weet echter dat gedrag rechtstreeks ontwerpen onmogelijk is. Hij wijkt daarom uit naar het niveau van de regelset die wel rechtstreeks te ontwerpen is. Als hij een eerste versie van de regelset ontworpen heeft gaat hij direct testen welke gameplay daarmee ontstaat. Waarschijnlijk voldoet dat niet meteen aan zijn doelstellingen. Dus past hij de regelset aan en test hij wederom welke gameplay ontstaat. Net zolang tot hij het gewenste gedrag bij spelers ziet ontstaan. Dit wordt second-order design genoemd: het indirect ontwerpen van iets dat niet rechtstreeks ontworpen kan worden (in dit geval gameplay).

Figuur 3: Second-order design

De link met organisaties

Waar zit de link met organisaties? Die zit bijvoorbeeld op het vlak van nieuwe manieren van werken (ook wel Het Nieuwe Werken genoemd). Als nieuwe manieren van werken betekent dat medewerkers hun werk mogen doen waar, wanneer en hoe ze willen, dan houdt dit veel vrijheid in. Helaas zitten er nog veel oude structuren in organisaties verborgen die nog stammen uit het begin van de vorige eeuw.

De gewenste vrijheid van nieuwe manieren van werken staat dus op gespannen voet met de oude structuren. In de bedrijfskunde is er een soort van heilige graal gedefinieerd die daar precies tussen zit: minimale structuur. Voldoende structuur om de organisatie te kunnen sturen maar ook voldoende vrijheid om medewerkers optimaal te laten presteren. Mijn stelling is dat deze minimale structuur de vorm kan aannemen van een regelset zoals we die in spellen zien. Dat betekent dus ook dat het proces van second-order design kan worden toegepast om het gedrag dat hoort bij nieuwe manieren van werken te ontwerpen.

De toepassing in organisaties

In samenwerking met onderzoekers van de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht heb ik een methodiek ontwikkeld voor het ontwerpen van een dergelijke regelset voor organisaties (Van Bree, Copier & Gaanderse, 2010) [5]. Deze is inmiddels bij een aantal organisaties toegepast. De eerste stap in de methodiek is het analyseren van het raamwerk van de organisatie. Dit levert een soort procesplaat met een hoog abstractieniveau op. Vervolgens starten we met het laten invullen van het raamwerk door de medewerkers. Dit gebeurt in workshops die zijn gestructureerd als minigames (dus met tijdsdruk, scores en winnaars). Een belangrijk element bij het invullen van het raamwerk wordt gevormd door de spelers. Wie zijn de belangrijkste spelers in de context van deze organisatie? Dit kunnen interne spelers zijn, maar ook externe (zoals patiënten, consumenten, burgers en leveranciers). Als de spelers zijn vastgesteld worden vertegenwoordigers van deze groepen uitgenodigd voor een workshop waarin de spelers een gezicht krijgen. Er wordt een persona samengesteld per spelersgroep: hoe heet deze persoon, wat is haar of zijn lijfspreuk, wat zijn haar of zijn doelstellingen etc.

Workshops met de spelers

Vervolgens start met al deze input uit de workshops het ontwerpproces. Dat komt in feite neer op het ontwerpen van de spelregels en het maken van een prototype op basis van deze regels. Dat prototype is een papieren weergave van de nieuwe manier van werken in de vorm van een bordspel. Meestal zijn er een paar iteraties nodig om te komen tot een werkend prototype. Werkend betekent in dit geval dat het gespeeld kan worden zonder ondersteuning of interventie door de ontwerper.

Playtesting sessie

Het prototype wordt vervolgens gebruikt in zogenaamde playtesting sessies. In deze sessies wordt de nieuwe manier van werken uitgeprobeerd door het spel te spelen en wordt gekeken of het gewenste gedrag inderdaad optreedt. Vanwege de complexiteit van systemen waarin mensen een belangrijke rol spelen is het van tevoren vrijwel onmogelijk om precies te voorspellen welk gedrag zal optreden. Daarom zijn deze playtesting sessies zo belangrijk. Op basis van de resultaten kunnen de regels (en daarmee het prototype) worden aangepast en kan eventueel een tweede en zelfs een derde playtesting sessie worden gehouden (eventueel met andere spelers). Hoe meer playtesting sessies, hoe hoger de kwaliteit van de uiteindelijke regelset.

Conclusie

Games vormen een krachtig fenomeen en hebben veel te bieden, ook voor organisaties. Het is echter belangrijk om genuanceerd te blijven kijken naar dit onderwerp en om niet zomaar te proberen losse ingrediënten van games toe te passen. Er dient een zorgvuldig ontwerpproces te worden doorlopen met een set van regels als eindresultaat. Deze regels kunnen vervolgens een mooi uitgangspunt
vormen voor een nieuwe manier van werken die aansluit bij de eisen die in deze tijd aan organisaties worden gesteld.

Categorie:   
Auteur(s)
afbeelding van jeroenvanbree
Jeroen van Bree
YNNO - Organisatieadviseur

Organisatieadviseur YNNO en onderzoeker Nyenrode Business Universiteit.

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Indien het niet lukt om een reactie te plaatsen, stuur dan uw reactie naar redactie@xr-magazine.nl.
Alle inzendingen dienen correct, professioneel en beschaafd te zijn. IP-adressen worden gelogd, maar niet gepubliceerd. De redactie van XR Magazine behoudt zich het recht voor om anonieme reacties (niet op naam) of zonder geldig e-mailadres, te verwijderen zonder kennisgeving. Ook reacties waarin commerciële uitingen worden gedaan en/of commerciële producten en diensten worden aangeboden worden door de redactie verwijderd of ontdaan van commerciële uitingen zonder kennisgeving.