Artikel

Enterprise ICT 2.0: Vertrouwen in relaties

Het Nieuwe Werken is overal. Iedereen is op Internet sociaal actief en de Y-generatie is alom aanwezig. Behalve in grotere bedrijven, waar een nieuw glazen plafond lijkt te ontstaan. Hoe kan dat? Bij de consument gaat het vanzelf, het MKB doet het gewoon, maar grotere organisaties lijken wat moeite te hebben met het invoegen op de nieuwe digitale snelweg. Een nieuwe generatie verlangt een nieuwe relatie. De relatie-blik op Het Nieuwe Werken (HNW) geeft nieuw inzicht en opent het potentieel van Het Nieuwe Werken voor grotere organisaties.

De voordelen van HNW lijken inmiddels goed geaccepteerd in de maatschappij. Natuurlijk blijft er discussie over de exacte duiding van het begrip en is de generatiekloof niet helemaal overbrugd. De gesprekken her en der gaan meer over hóe je het doet, dan nog over óf je het doet.

Het onderscheid tussen grotere en kleinere organisaties, tussen werkgever en werknemer op dit gebied groeit. De praktijk toont, dat grotere organisaties HNW niet zo gemakkelijk invoeren. Er zijn discussies over heel wisselende drijfveren en implementatievormen; ook tussen afdelingen binnen eenzelfde organisatie. Soms gedreven vanuit een pure real-estate business case, soms gedreven door sterk gadget geloof en ook wel eens vanuit een groene overtuiging met betrekking tot thuiswerken.

Waarom kleinere organisaties wel en grotere organisaties niet?

Wat is de onderliggende oorzaak van het beeld, dat grotere organisaties niet zo gemakkelijk overstappen op HNW als kleinere? Ze hebben toch inmiddels allemaal een Shared Service Center voor de ondersteunende diensten, inclusief ICT? Dus een koerswijziging zou gemakkelijk in te voeren zijn over de hele breedte, want dat was toch een van de voordelen van een centralistisch model. Wat is de onderliggende oorzaak van het beeld, dat grotere organisaties niet zo gemakkelijk komen tot HNW? En hoe kan het dan wel?

De onderliggende oorzaak is niet vanuit één van de ondersteunende diensten te duiden. Het onderwerp HNW raakt verschillende aspecten: Processen & Procedures, Virtuele werkplek, Technische Infrastructuur, Fysieke werkplek & Huisvesting en Leiderschap & Cultuur. En dat gaat over de gehele breedte van de organisatie. De ondersteunende diensten zijn voortgekomen uit het vorige tijdperk waarin standaardisatie en schaalgrootte hoogtij vierden. Alles werd vervat in een proces wat zo optimaal mogelijk werd ingericht op een zo breed mogelijke schaal, dus heel vaak centraal. Maar de eindgebruiker lijken we her en der wel te zijn kwijtgeraakt. En als ICT-er moet ik ook toegeven, dat we de implementatie ervan in de verschillende systemen niet altijd even vlekkeloos hebben gedaan. Dagelijks kom ik gebruikers tegen, die een centrale dienst op een geheel eigen manier bejegenen; van omzeilen, gebruik van achterdeurtjes tot laat maar zitten. Een verandering richting HNW zal dus niet makkelijk gaan in deze context.

De relatie met de werknemer stagneert

Dus terug naar de tekentafel. Waar was die ook alweer? Laten we bovenaan beginnen bij de context waarin een grotere organisatie als geheel opereert. Die context van een enterprise wordt bepaald door de relaties die ze heeft met haar omgeving. En daar schuift het een en ander. De relaties met leveranciers en afnemers zijn veranderd van afstandelijk naar erg intiem. Voorbeelden hiervan zijn just in time levering en outsourcing aan de toevoerzijde. Maar ook B2C marketing, prijserosie en time to market aan de afnemerzijde. En dat vinden we inmiddels erg gewoon. Maar nu de verschuiving in de derde relatie, die met de werknemer. Die is de laatste jaren snel aan het veranderen. De richting staat van erg intiem naar afstandelijk. De grote en groeiende groep ZZP-ers is daar een sprekend voorbeeld van. Werknemers zijn niet meer gebonden aan een werkgever voor langere tijd. Daarnaast is de dynamiek in de activiteiten veel groter. Alles moet snel, overal en morgen weer anders. Flexibiliteit van de organisatie en aanpassingsvermogen van de werknemers zijn sleutels tot overleven. Dit leidt tot een grote behoefte aan kenniswerkers, en wat minder aan taakwerkers, die dan toch ook erg flexibel moeten zijn.

Figuur 1: De relatie context van de enterprise verandert

De relaties zijn dus aan het schuiven en de vraag rijst of dat nu komt dankzij of ondanks de recente ICT ontwikkelingen. Beide visies hebben zo hun goeroes (ik laat mijn eigen mening, dat het een maatschappelijk en geen technisch fenomeen is, dan ook maar achterwege), maar het maakt niet uit! De relaties schuiven en daar moet een moderne enterprise mee omgaan. Een Enterprise 2.0 opereert aan de ‘moderne’ zijde van het relatie spectrum en een Enterprise 1.0 aan de ‘oude’ zijde. Dat is geen goed of fout oordeel, maar als je niet op de goede plek zit, dan is er wel een probleem. Elke organisatie moet zich afvragen wat de goede plek is. Of 2.0 wel het juist doel is, of dat misschien Enterprise 1.4 wel genoeg is.

Hoeveel 2.0 wil een enterprise zijn?

Maar wat is nu eigenlijk zo’n relatie? Zouden we kunnen duiden wat een relatie omvat en er wellicht een schaal aan koppelen opdat we kunnen kwantificeren? Dat zou mogelijkheden bieden om, over de verschillende disciplines heen, te bepalen waar een enterprise zich nu bevindt en waar die zou moeten zitten. Om te duiden wat een relatie vormt, komen er vanuit de ICT meteen formuleringen op als standaarden, communicatie en protocollen. Uit de marketing hoek misschien meer kreten als binding, branding en loyaliteit. En bij de juridische afdeling denkt men wellicht in termen als beveiliging, wetgeving en controle. Allemaal logische duidingen vanuit de betreffende discipline. Maar om nu de disciplineoogkleppen op te rekken en een frisse, gemeenschappelijke blik te werpen kunnen we de volgende algemene definitie hanteren:

Relatie = Vertrouwen + Interface

Door een schaal met een bereik van 1.0 tot 2.0 te hanteren koppelen we dit aan Het Nieuwe Werken en dus ook aan Het Oude Werken. De tweedimensionale opzet geeft dan de mogelijkheid om zachte en harde aspecten te onderscheiden. Met deze definitie kunnen we voor een enterprise bepalen waar HNW past en waar (nog) niet. Of in een andere formulering. Hoeveel 2.0 wil een enterprise zijn? En daarbij de alternatieve hypothese: Is 1.0 misschien ook goed?

Figuur 2: Vertrouwen-Interface matrix

Als we deze relatievraag opvoeren voor de enterprise dan dienen we dit te doen op het hoogste niveau om te voorkomen dat vooringenomenheid of gewoontes van een van de ondersteunende disciplines een kleuring geeft. De business moet aangeven waar ze naar toe wil. En als het even kan ook aangeven waar ze nu is, opdat we er ook een plan van kunnen maken. Dit lijkt rechttoe rechtaan, maar nu dient de vraag zich aan, hoe we de business deze vraag goed gaan stellen.

Het bestaan, het doel en de context van een enterprise is vervat in de visie en missie. Dit is een goed beginpunt, want er worden principiële posities ingenomen. Deze principes zijn geldig voor alle delen van de enterprise en dus ook leidend voor relatieoverwegingen. Als de missie van een bedrijf bijvoorbeeld is om de beste partij voor vertrouwelijke informatie te zijn, dan zijn er direct conclusies te trekken over het 1.x gehalte. En van daaruit dus ook over HNW. Echter, als een enterprise hoog opgeeft over de kennis en innovatie van haar werknemers, dan schieten we vlot naar een 2.0 niveau.

De mensen en cultuur van een enterprise zijn nauw verbonden met de visie en missie. Toch geeft het inzicht om apart op het onderwerp van mens en cultuur de relatievraag te beschouwen. De bewegingen tussen mensen en cultuur enerzijds en de visie anderzijds, zijn niet altijd mooi synchroon. De visie kan vooruitlopen op de mensen. Of de mensen lopen vooruit op de visie.

De wet- en regelgeving is een volgend aspect. We gaan ervan uit, dat de enterprise binnen de regels van de wet wil opereren en daarbij spelen geo politieke overwegingen een rol. Wat hier mag, mag elders niet. En gerelateerd aan het mens- en cultuuraspect; wat hier gebruikelijk is, is ergens anders notdone.

Vervolgens kunnen we de vraag voorleggen aan de verschillende processen binnen de enterprise. In de breedte. Dus de primaire processen én de ondersteunende processen. En ieder proces opereert natuurlijk binnen de visie en missie, het mens- en cultuurbeleid en de locale wet- en regelgeving van de enterprise. Toch is het te adviseren om hier bewust bij stil te staan, omdat gewoonte, gedrag, afstand van de werkvloer tot de board en interpretatieruimte de relatievraag beïnvloeden.

De Vertrouwen-Interface matrix

Bovenstaande geeft een eerste indruk van het huidige en gewenste Enterprise 1.x niveau. Nu dienen we de enterprise te confronteren met de controls die er zijn binnen de organisatie. Over de tijd zijn er mechanismen gegroeid die de enterprise reguleren. Hier moeten we oppassen om niet te vervallen in technische maatregelen als toegangscontrole en firewalls. Het gaat hier om business controls zoals ethische richtlijnen, communicatiestandaarden, financiële verificatie en duurzaamheid. Deze business controls kunnen op gespannen voet staan met de bevindingen in de relatievraag van de processen. Bijvoorbeeld een duurzaamheiddoelstelling versus een verplichte relocatie naar een centraal kantoor. Een sociaal verantwoordelijk maatschappelijke partner versus een verregaande outsourcing/offshoring strategie. Strikte informatiebeveiliging maar toch vrij e-mailverkeer.

Figuur 3: Relatie beschouwing over gehele enterprise

De relatievraag helpt hiermee een beeld te vormen waar de enterprise is, waar ze naartoe wil en waar er onderscheid zit tussen de verschillende delen. Dit inzicht kan meteen leiden tot tactische keuzes. Bijvoorbeeld als er geen juridische ruimte is om informatie buiten de poort te ontsluiten, hebben praktische HNW aspecten als thuiswerken nog geen zin. Daarentegen helpt het ook om wat stoffige controls nu snel op te ruimen. Dat geeft ruimte voor HNW voordelen en kan ook nog kostenvoordelen opleveren. Een praktisch voorbeeld hierin is het afschaffen van Internetfilters voor de werknemers. Dit haalt kosten weg en brengt een IT maatregel in lijn met de HR afspraken die er toch al zijn.
Iedere entiteit in de enterprise kan nu een stapje dieper gaan en zichzelf gaan afvragen in hoeverre ze bijdragen aan het gewenste 1.x niveau. Dit kan ook tot een conclusie leiden, dat een afdeling veel te ver voorloopt op de rest.

Voor de ICT functie kan dit gedaan worden via een assessment. Deze dient niet alleen te worden gedaan in de IT gemeenschap, maar juist ook daarbuiten om te voorkomen, dat gewoontes en vooringenomenheid de uitkomsten kleuren. Eindgebruikers en business vertegenwoordigers moeten gevraagd worden op onderwerpen als support processen, eindgebruiker devices, connectiviteit, collaboratie, beveiliging en functionaliteit. De uitkomst kan dan in bijvoorbeeld een spider diagram worden uitgezet. En daaruit zijn vrij gemakkelijk de juiste acties te distilleren voor de onderdelen Policies, Processen, Dienstenportfolio, Infrastructuur en Contracten binnen de ICT. En dat is dan het ICT programma naar HNW in de context van de Enterprise. Of in andere woorden het pad naar Enterprise ICT 2.0.

Figuur 4: Mogelijke uitkomst van een assessment over de ICT functie

Samenvattend zien we dat de relatie beschouwing in drie stappen een concreet plan oplevert om de enterprise naar het juiste 1.x niveau te brengen. Als eerste stap wordt de relatie beschouwing op enterprise niveau gedaan over de assen Vertrouwen en Interface. Dit geeft een bewuste huidige en gewenste positie tussen 1.0 en 2.0 en laat mogelijke verschillen zien tussen de verschillende delen van de enterprise. De tweede stap gaat per discipline verder en analyseert de huidige en gewenste situatie voor die discipline in de context van de gewenste overall positie van de gehele enterprise. En de derde stap is het opstellen van een programma van projecten en activiteiten om daar te komen. Het ontsluiten van de potentie van HNW in grote organisaties is geen gemakkelijke opgave. De relatie blik is een hulpmiddel over de gehele enterprise heen om op een bewuste manier de potentie van HNW in de juiste mate te ontsluiten.

Categorie:   
Auteur(s)
afbeelding van harrypotma
Harry Potma
Atos - Global Lead Transformation Methodologies

Harry Potma is werkzaam bij Atos als Global Lead Transformation Methodologies.

 
Reacties
Ruben van den Bogaard op donderdag 16 december 2010 12:48

Erg interessant. In Europa in het algemeen en Nederland in het bijzonder is een prima eenpittersinfrastructuur. Vooral met de schaarste aan jong talent zullen organisaties in Europa wel overwogen keuzes moeten maken.

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Indien het niet lukt om een reactie te plaatsen, stuur dan uw reactie naar redactie@xr-magazine.nl.
Alle inzendingen dienen correct, professioneel en beschaafd te zijn. IP-adressen worden gelogd, maar niet gepubliceerd. De redactie van XR Magazine behoudt zich het recht voor om anonieme reacties (niet op naam) of zonder geldig e-mailadres, te verwijderen zonder kennisgeving. Ook reacties waarin commerciële uitingen worden gedaan en/of commerciële producten en diensten worden aangeboden worden door de redactie verwijderd of ontdaan van commerciële uitingen zonder kennisgeving.