Artikel

Maak identiteit en cultuur onderdeel van uw Enterprise Architectuur

...en voer fundamentele strategische veranderingen beter door

Veel mensen die binnen uw organisatie werkzaam zijn voelen zich tot uw organisatie aangetrokken vanwege haar identiteit en de organisatiecultuur. En geldt dat uw organisatie bepaalde typen mensen aantrekt. Misschien door de uitdagende baan, de afwisselende werkzaamheden, of misschien gewoon omdat dit het enige werk is dat iemand kan doen, of dat dit het enige werk is dat op een bepaalde plek voorhanden is. Hoe dan ook, hoe de mensen in uw organisatie zijn, qua mentaliteit en karakter, bepaalt of ze op een bepaalde wijze willen en kunnen werken.

Omdat er een groot verschil kan zitten tussen hoe u als directie graag ziet dat mensen werken en hoe de mensen in uw organisatie dat zelf zien, is het voor uw organisatie van belang de huidige en gewenste identiteit en cultuur zichtbaar te maken, te expliciteren en te organiseren. Hoe beter uw organisatie de juiste mensen aantrekt, des te beter zal uw organisatie presteren en kwaliteit leveren.

Houden we wel voldoende rekening met mensen bij veranderingen in de organisatie?

Als adviseur van directies op het gebied van enterprise architectuur komen wij veel powerpoint-presentaties, visienotities en architectuurdocumentatie tegen waarin de meest wilde en vernieuwende werkconcepten in worden aangeprezen en aangekondigd. Werkconcepten zoals flexwerken, empowerment, ketenomkering, high performance workplace, cell organizations, Ambtenaar 3.0, Medewerker is Koning, en ga zo maar door.

Hoe goed bedoeld ook van directies in het belang van de concurrentiepositie en het voortbestaan van de organisatie, een medewerker is een mens en geen computer. Ook al is een computer soms het equivalent van 100 medewerkers, dan nog kan men geen organisatie ‘maken’ zonder medewerkers. Ergo, men zal bij veranderingen in een bestaande organisatie altijd rekening moeten houden met de normen, waarden en gedragingen van mensen, in andere woorden, met de organisatiecultuur.

Maar in al die powerpoint-presentaties, visienotities en architectuurdocumentatie wordt bijna nooit melding gemaakt van organisatiecultuur: wat is de huidige cultuur en wat is de gewenste cultuur? En welke transformatie moeten we doormaken en hoe gaan we dat aanpakken (zonder dat de helft van de medewerkers thuis komt te zitten)?

Wij stellen daarom dat in veel gevallen bij bedrijfstransformatie en ICT-innovatie onvoldoende rekening wordt gehouden met de mens en zijn menselijke maten: identiteit en cultuur. De directeur heeft dit misschien niet, maar menig medewerker vraagt zich voor, tijdens en na een vernieuwing af: is dit nog mijn bedrijf en wil ik hier wel werken?

Welnu, dit artikel gaat in op identiteit en cultuur als twee soorten basis managementconcepten waarmee de mogelijke enterprise architectuur voor een groot gedeelte al wordt ingevuld. Wij pleiten voor het meer aandacht geven aan en het explicieter maken van cultuurconcepten en identiteitconcepten in powerpoint-presentaties, visienotities en architectuurdocumentatie. Het kan innovaties in organisaties zoveel succesvoller maken.

Voor definities in dit artikel van identiteit en cultuur maken wij gebruik van de open methode Dragon1 voor Visuele Enterprise Architectuur [1].

Wat is cultuur?

Tegenwoordig onderkennen we in organisaties het begrip cultuur. Wat cultuur precies is daar zijn de meningen over verdeeld [2] en cultuur wordt ook in verschillende betekenissen gebruikt. Onder cultuur verstaan we in Dragon1 het geheel aan gemeenschappelijke normen, waarden en gedragingen van een groep mensen in samenlevingen en organisaties.

Verschillende definities van cultuur

  • Dragon1: Het geheel aan gemeenschappelijke normen, waarden en gedragingen van een groep mensen in samenlevingen en organisaties [3].
  • Merriam Webster Dictionary: The act of developing the intellectual and moral faculties especially by education [4].
  • The Free Dictionary: The totality of socially transmitted behavior patterns, arts, beliefs, institutions, and all other products of human work and thought [5].
  • Damen, L.: Learned and shared human patterns or models for living; day- to-day living patterns. these patterns and models pervade all aspects of human social interaction. Culture is mankind’s primary adaptive mechanism [6]
  • CARLA: For the purposes of the Intercultural Studies Project, culture is defined as the shared patterns of behaviors and interactions, cognitive constructs, and affective understanding that are learned through a process of socialization. These shared patterns identify the members of a culture group while also distinguishing those of another group [7].

We onderscheiden expliciet het begrip organisatiecultuur. Waarbij er in een organisatie nooit sprake is van één enkele cultuur, maar juist van verschillende en soms elkaar tegenwerkende culturen. Voor directies is het de uitdaging om het geheel van verschillende culturen naast elkaar te laten bestaan en met elkaar te proberen mixen.

In de bedrijfswereld zijn er veel voorbeelden bekend van fusies van grote bedrijven, zoals ABN en AMRO, Capgemini en Ernst en Young en Friesland Foods en Campina, waar iedereen en ook wijzelf als medewerker hebben ervaren hoe culturen met elkaar in het begin kunnen botsen. Men spreekt verschillende businesstalen, men kleedt zich anders en men vindt andere oplossingen voor vraagstukken correct en men houdt er andere visies op na.

Na verloop van tijd ontstaan er op verschillende plekken in een fusieorganisatie soms gemixte culturen, bijvoorbeeld doordat er nieuwe medewerkers aan boord komen van na de fusie en die dus niets hebben met de oude culturen. Soms verharden groepen zich ook in hun cultuur om diverse redenen. Dit leidt in sommige gevallen zelfs tot afsplitsing van een groep in een andere organisatie louter en alleen om cultuurtechnische redenen.

Al met al is cultuur een miskend concept dat veel belangrijker is dan velen zich realiseren. Ons advies is daarom: zorg als medewerker of als directeur ervoor dat je weet wat je onder cultuur verstaat, realiseer je welke culturen zich bevinden in de organisatie en houd hier rekening mee in de architectuurontwerpen [a] die u maakt van de organisatieveranderingen.

Wat is identiteit?

Naast ‘cultuur’ nemen we in dit artikel het managementconcept ‘identiteit’ in ogenschouw. Elk mens en elke organisatie beschikt over een identiteit. Onder identiteit verstaan we in Dragon1 het (niet-unieke) geheel aan onderscheidende en identificerende kenmerken van een entiteit. Een identiteit identificeert een entiteit. De identiteit van een entiteit zegt wat de entiteit is. Daarom gaat het soms mis bij organisaties als men een verkeerde voorstelling heeft van de echte of daadwerkelijke huidige identiteit van een organisatie. Stel een organisatie die maaltijden maakt en verkoopt identificeert zich met een viersterren restaurant en rekent daarom hele hoge prijzen alleen levert niet de bijbehorende kwaliteit. Dan kan men als organisatie bijbehorende viersterren marketing erop loslaten, maar op de lange duur ontstaat toch bij de klanten een ander identiteitsbeeld dat zich niet meer verdraagt met de hoge prijzen.

Verschillende definities van identiteit

  • Dragon1: geheel aan onderscheidende en identificerende kenmerken van een entiteit [8].
  • Merriam Webster Dictionary: a: sameness of essential or generic character in different instances. b: the distinguishing character or personality of an individual [9].
  • Wikipedia: Identiteit is de eenheid van wezen, volkomen overeenstemming en persoonsgelijkheid. Het beeld dat iemand van zichzelf heeft wordt zelfbeeld of zelfconcept genoemd [10].
  • Woolfolk definieert identiteit als ‘principle that a person or object remains the same over time’ [11].
  • Erik Erikson omschreef identiteit als ‘a kind of consolidation of self, so that when someone acquired her identity, the way she interacted with the world, her ability to trust, to work and to play, was recognized externally by others in a way that was consonant with her own internal understandings [12].

Er zijn organisaties die succesvol een andere identiteit in de markt zetten dan het daadwerkelijke businessmodel van de organisatie eigenlijk doet vermoeden. Bijvoorbeeld van een aantal warenhuizen is bekend dat zij online via een webshop hun producten verkopen, maar hun geld eigenlijk verdienen aan het op afbetaling, inclusief rente, laten kopen van deze producten door de klanten. De organisatie is dan in feite meer een kredietbank dan een warenhuis (zie figuur 1). Ook zijn er gemeenten in Nederland die een groot deel van de werkzaamheden besteden aan het verzorgen van uitkeringen, wat maakt dat ze eigenlijk meer een ministerie van sociale zaken zijn dan een gemeente. Ook zijn er ziekenhuizen die meer de identiteit hebben van een kantoorverhuurorganisatie gericht op medische specialisten. Allemaal voorbeelden waarbij er verschillende (soms bijtende) identiteiten om een enkele organisatie heendraaien.

Figuur 1: Botsende identiteiten en culturen

Soms is de identiteit van een mens of organisatie niet scherp of duidelijk. Dit kan dan in sommige situaties verwarrend of vreemd uitwerken. Bijvoorbeeld: veel gemeenten moeten tegenwoordig naast het zijn van een overheidsinstelling nu ook marktgerichte diensten gaan verlenen. De Rijksoverheid heeft namelijk gemeenten gebombardeerd als One-Stop-Shopping-Portaal voor overheidsdiensten richting de burger. Waarbij de burger als klant moet worden beschouwd. Alleen kunnen burgers lang niet altijd kiezen met welke gemeente ze zaken doen voor bepaalde diensten (gedwongen winkelnering) en kan een ambtenaar ook niet altijd maatwerk leveren vanwege wetten en regels ook al wil hij dat wel.

Als een organisatie geen commercieel bedrijf is dat gericht is op winstmaximalisatie, maar wel een overheidsorganisatie, dan is het dus maar de vraag of het wel werkt om de afnemer van producten en diensten als ‘klant’ te zien, of de medewerkers wel zo commercieel gericht willen werken in plaats van rechtsgevoelgericht. Dit gemeentevoorbeeld geeft aan hoe identiteit en cultuur bepalend zijn voor de verandering die men kan ‘maken’ in een organisatie. Het is wel duidelijk: niet alles wat een directie wil kan of gaat lukken.

Net zoals cultuur is identiteit een miskend concept dat veel belangrijker is dan velen zich realiseren. Hier geldt hetzelfde voor als bij cultuur: houd hier ook rekening mee in de architectuurontwerpen die u maakt van de organisatieveranderingen.

Wat is enterprise architectuur?

Voor elke organisatie geldt dat er concepten zoals bedrijfskundige concepten, werkconcepten en informatiekundige concepten op zijn toegepast. Neem bijvoorbeeld het bedrijfskundige concept ‘procesmatig werken’. Dit concept zorgt voor de introductie van het element ‘bedrijfsproces’ in de organisatie. De architectuur van een onderneming (de enterprise architectuur) is het geheel aan toegepaste concepten op de onderneming. In het geval van het voorbeeld is het concept ‘procesmatig werken’ onderdeel van de architectuur en is ‘proces’ een (stijl)element in de architectuur van de organisatie. Met de toepassing van een concept op een organisatie worden dus bepaalde elementen van het concept in de organisatie geïntroduceerd.

Zo zijn er verschillende soorten culturen en verschillende soorten identiteiten die als concepten op een organisatie zijn of kunnen worden toegepast. Als er dus een bepaald cultuurconcept zich expliciet voordoet in de organisatie, kan worden gesteld dat de organisatie leunt en steunt op dat cultuurconcept en dat het concept daarmee richting geeft aan alles wat er gebeurt in die organisatie. Op deze wijze kan een cultuurconcept onderdeel van de enterprise architectuur zijn. Een bepaalde cultuurconcept brengt (conform de definitie) bepaalde cultuurnormen, cultuurwaarden en cultuur-gedragingen met zich mee.

Een voorbeeld van een cultuurconcept is de regeltjescultuur. Als alle mensen die in de organisatie volgens de regels werken en dit van het grootste belang vinden als houvast om het goed te doen, zou men kunnen stellen dat er een regeltjescultuur is. Dit heeft voordelen in sommige situaties, maar ook nadelen in andere situaties. Een regeltjescultuur brengt bijvoorbeeld met zich mee dat de medewerkers zich houden aan de afgesproken standaarden. Een nadeel kan zijn dat men minder flexibel kan zijn.
Stel dat de directie in een organisatie wil innoveren en men wil daarvoor een experimentele productiemethode introduceren, dan kan het zijn dat er regels worden overtreden bij het maken van producten. Dit kan indruisen tegen de strikte wijze waarop medewerkers willen werken
en daarmee weerstand creëren in de organisatie bij het introduceren van nieuwe producten en diensten.

Als de regeltjescultuur diepgeworteld is, steevast in de enterprise architectuur zit, en de directie is van mening dat het voortbestaan van de organisatie afhangt van deze innovatie, heeft men duidelijk een uitdaging.

Identiteit en cultuur zijn concepten die we expliciet kunnen maken, definiëren en typeren en onderdeel kunnen maken van de enterprise architectuur. Of…is het zo dat identiteit en cultuur eigenlijk altijd al onderdeel zijn geweest van de enterprise architectuur? Wij denken van wel. En daarom is het van belang altijd (de impact van) identiteit en cultuur (op veranderingen) inzichtelijk te maken.

Waar positioneer je identiteit en cultuur in een organisatie?

Identiteit en cultuur zijn managementconcepten die een kader vormen voor de strategie. Ze zijn daarmee strategisch van aard. De identiteit en cultuur verandert men niet zomaar even op een vrijdagmiddag. Als iets zich niet verdraagt met de identiteit of cultuur van een organisatie, maar toch wordt doorgevoerd, kan het alles blokkeren. Als iets zich juist wel verdraagt met de identiteit en cultuur van de organisatie, is er alle ruimte iets toe te passen. Ergo, identiteit en cultuur zijn strategische kaders.

Identiteit en cultuur zijn zeer bepalend voor het succes van uw organisatie. Uiteindelijk is alles in de organisatie mensenwerk. Er is bijna geen proces waar geen mens een rol in speelt en de wijze waarop deze mens werkt heeft altijd nog invloed op de kwaliteit en prestatie van een product of dienst. Dus cultuur is bepalend voor het succes van uw organisatie. Identiteit bepaalt hoe bijvoorbeeld klanten tegen een organisatie aankijken en welke prijs men wil betalen voor de producten en diensten. Als de identiteit van de organisatie en de prijs en kwaliteit van producten en diensten teveel uit verhouding zijn, heeft dat zijn weerslag op de omzet van de organisatie. Dus identiteit is bepalend voor het succes van uw organisatie.

Identiteit en cultuur zijn wapens voor uw enterprise architectuur

Organisaties hebben na een fusie of een fundamentele strategische vernieuwing (zoals verzelfstandiging of privatisering) vaak te maken met een identiteitscrisis. Er is dan sprake van een onduidelijke identiteit of juiste verschillende (tegenstrijdige) identiteiten. In ieder geval ontbreekt het aan harmonie en sterkte.

Een eerste stap die dan genomen kan worden is overeenstemming bereiken in hoe iedereen binnen de organisatie identiteit en cultuur definieert. Dit zorgt ervoor dat binnen de organisatie meer hetzelfde wordt verstaan onder identiteit en cultuur. En werk dan toe naar een organisatie-eigen definitie.

Een tweede stap is dan om overeenstemming te bereiken welke typen identiteiten en welke typen culturen allemaal door iedereen worden onderkend. Hiermee bepalen we twee belangrijke strategische kaders voor de strategie. In het architectuurontwerp dat wordt opgesteld door een architect worden deze de definities en typen van identiteit en cultuur neergezet.

Een derde stap is nu om de bedrijfskundige en informatiekundige concepten te zoeken die de onderkende en eventueel gekozen identiteiten en culturen in de organisatie ondersteunen, danwel er niet mee conflicteren. In het geval van ons voorbeeld bij gemeenten waarvan medewerkers van rechtsgevoelgericht naar klantgericht dienen te ‘transformeren’, past het concept van dienstverlening en klantgerichtheid, maar dan wel een bepaald soort dienstverlening en klantgerichtheid die zich conformeren aan rechtsgevoel.

Alle subconcepten met de bijbehorende elementen die weer onder het concepten van dienstverlening en klantgerichtheid vallen zoals timemanagement, performancemanagement, het willen helpen van mensen, prioriteiten kunnen stellen etc. worden in het architectuurontwerp in beeld gebracht, gevisualiseerd en aan elkaar gerelateerd. In het architectuurontwerp wordt zo gelijk duidelijk of er concepten worden gekozen (of zijn gekozen in het verleden) die bijten met de identiteit en cultuur in de organisatie. Op de tekentafel kunnen zo knelpunten voor organisatieverandering worden opgespoord, voorkomen of in een vroegtijdig stadium opgelost.

Het architectuurontwerp laat zien hoe de gewenste en gekozen identiteit en cultuur overeenkomen met de gekozen concepten en de elementen die door de concepten in de organisatie worden geïntroduceerd. Maar ook welke typen medewerkers met welke soorten normen, waarden, gedragingen, kennis en vaardigheiden het beste passen in de organisatie om uitvoering aan de bedrijfskundige en informatiekundige concepten te geven.

De laatste stap is nu om bij alle deze bouwstenen (de concepten en elementen) in het architectuurontwerp het beleid erover af te spreken en zaken te gaan organiseren. Dit betekent bijvoorbeeld dat er opleidingsbeleid moet komen dat zegt hoe een medewerker binnen een bepaalde tijd nieuwe vaardigheden kan en moet bijleren. Dit betekent ook dat bijvoorbeeld in het aannamebeleid dient te staan welke medewerkers gerekruteerd dienen te worden die het beste passen bij de identiteit en cultuur van de organisatie.

Op deze wijze is dus vanuit verschillende tegenstrijdige identiteiten te bouwen aan een identiteit en cultuur waar vele medewerkers zich in kunnen vinden. Of juist dat het duidelijk wordt voor een medewerker dat hij of zij niet (meer) past binnen de organisatie. De organisatie wint zo aan harmonie en sterkte.

Conclusie

Samenvattend stellen wij nu dat de huidige identiteit en cultuur van een organisatie strategische waarden bevatten die in hoge mate uw mogelijke toekomstige enterprise architectuur bepalen. Identiteit en cultuur zijn in feite architectuurconcepten die de richting bepalen van wat er kan en wordt geaccepteerd door medewerkers. In elke organisatie zijn er culturen en identiteiten aanwezig.

Zorg er daarom voor dat identiteit en cultuur zoveel en zo vaak mogelijk expliciet zijn en hanteerbaar worden gemaakt voor personen. Voorkom, onder andere door bewust met identiteit en cultuur bezig te zijn, dat er een tweespalt in de organisatie ontstaat omdat twee identiteiten of culturen zich van elkaar af gaan bewegen.

Door identiteit en cultuur te definiëren, expliciteren, conceptualiseren, visualiseren en organiseren, maakt u identiteit en cultuur onderdeel van uw enterprise architectuur en kunt u ze actief inzetten voor strategie.

Voetnoten

[a] Deze architectuurontwerpen zijn onderdeel van de Human Capital Architecture (HCA).

Categorie:   
Auteur(s)
afbeelding van markpaauwe
Mark Paauwe
Dragon1 Inc. - CTO

Mark is zeer actief in het enterprise architectuur vakgebied. De kans is groot dat je hem op een evenement tegenkomt en dat het gesprek al gauw over architectuurvisualisaties en architectuurprincipes gaat.

afbeelding van tpaauwe
Talitha Paauwe-Wijnands
Dragon1 Inc. - CEO

Talitha geeft met veel enthousiasme leiding aan een team van specialisten binnen Dragon1 Inc. Haar motto is dan ook: 'Inspirator door passie en gedrevenheid'. Door binnen Dragon1 Inc. zelf ook onder architectuur te werken en onze bedrijfsvoering visueel te maken, laten we zien dat visuele enterprise architectuur de toegevoegde waarde heeft waar leiders van en binnen ondernemingen op zitten te wachten. Talitha is Dragon1 Certified Architect.

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Indien het niet lukt om een reactie te plaatsen, stuur dan uw reactie naar redactie@xr-magazine.nl.
Alle inzendingen dienen correct, professioneel en beschaafd te zijn. IP-adressen worden gelogd, maar niet gepubliceerd. De redactie van XR Magazine behoudt zich het recht voor om anonieme reacties (niet op naam) of zonder geldig e-mailadres, te verwijderen zonder kennisgeving. Ook reacties waarin commerciële uitingen worden gedaan en/of commerciële producten en diensten worden aangeboden worden door de redactie verwijderd of ontdaan van commerciële uitingen zonder kennisgeving.