Artikel

Structurele innovatie van een zorgaanbieder

Opnieuw wordt de zorgsector in Nederland geconfronteerd met bezuinigingen. Maar tegelijkertijd wil iedereen de best mogelijke zorg blijven ontvangen op het moment dat daar behoefte aan is. Het is duidelijk dat zorginstellingen zich moeten gaan aanpassen aangezien het de verwachting is dat er in de toekomst steeds meer zorg verleend moet worden door steeds minder mensen. Continue en structurele innovatie wordt noodzaak voor zorginstellingen. Dit artikel beschrijft wat daarvoor nodig is: weten wie de klant is, het analyseren van beschikbare informatie en van daaruit toekomstscenario’s modelleren en selecteren en het verder ontwikkelen en implementeren van een van die scenario’s met behulp van architectuur.

De zorgmarkt is enorm in beweging. Vooral in de relatie van de zorgontvanger en - aanbieder zien we de marktwerking steeds sterker worden. Niet alleen zien we meer concurrentie om de patiënt die in toenemende mate bewuster wordt, maar ook de alternatieve concurrentie als de particuliere klinieken, buitenlandse zorgverleners en buurtzorginitiatieven vragen om aanpassing van de zorgaanbieders. Patiënten komen met internetwijsheid naar het spreekuur en hebben zich vooraf een beeld gevormd over de kwaliteit van de zorgverlener. Een beeld dat beïnvloed wordt door de top 100 lijstjes in de media, de kwalificaties van de zorgverleners door de zorgverzekeraars, aangevuld met informatie die verkregen wordt middels de social media.

Zorgverleners streven naast de kwalitatief goede zorg naar tevreden patiënten. Deze laatste groep meet haar tevredenheid met name aan de hand van hoe zij de zorgverlener beleven. Een kwalitatieve goede zorg is een gegeven, maar gemak, de patiënt centraal en ervaring van aan de zorg gerelateerde zaken zijn bepalend. De verhouding van de zorgaanbieders en de zorgconsument verandert hierdoor snel.

Door de verschuiving van een aanbodgedreven naar steeds meer een vraaggedreven markt, laat de zorgconsument zich steeds meer leiden alsof het zorgveld een normale commerciële markt is. Alleen gericht op de zorgconsument zou de zorgverlener de “standaard” salescyclus kunnen doorlopen. 

Figuur 1: standaard salescyclus

In dat geval zou een zorgaanbieder ook kunnen volstaan met een beproefde concurrentiestrategie en positioneringmethode zoals beschreven in The Myth of Excellence (R. Mathews, L.Crawford, F. Crawford; 2001). Essentieel is hierbij dat de beste bedrijven hun concurrenten slechts op een beperkt aantal eigenschappen bevechten. Dit betekent focus en duidelijke keuzes maken wie en wat je wilt zijn als zorgaanbieder om je zo blijvend te onderscheiden. Volg je deze aanpak dan zou je een duidelijke en een succesvolle positionering hebben in de markt.

Figuur 2: Zorgspecifieke salescyclus

Echter de zorgmarkt is complexer. Naast de klanten en de concurrentie speelt de zorgverzekeraar een belangrijke rol. Daar waar je bij de consument kan denken aan assortiment/specialisme, kwaliteit en beleving als positionering, zal de positie richting de zorgverzekeraar als “betaler” gericht moeten zijn op kosten en kwaliteit. Naast deze twee partijen speelt de overheid in dit veld een sturende rol op het gebied van kwaliteit en financiën. Alle partijen bewegen in deze markt en onderling beïnvloeden ze elkaar.

Dan bestaat er de behoefte dat de marktpartijen eigen ambities willen realiseren. De zorgverlener zal gedreven worden door technologische veranderingen en mogelijkheden, concurrentiedruk en de noodzaak van een optimale bedrijfsvoering. Een resultaat dat niet alleen op korte termijn maar zeker de groei naar de toekomst ook vorm moet geven. Flexibel aanpassen, continu adaptief zijn, is niet meer genoeg. Om te overleven moet de zorgverlener zich proactief op haar sterke kwaliteiten profileren en tegelijkertijd de balans met de marktpartijen zien te bewaren. Structurele innovatie is daarvoor de enige oplossing.

Innovatie die zichtbaar is naar de markt door inzet van nieuwe technologieën, social media, het betrekken de patiënt in de processen. Daarnaast is het inzetten van je ecosysteem om tot nieuwe product/markt combinaties te komen essentieel. Aan de andere kant is innovatie minder zichtbaar en gericht op de processen in de organisatie, kwaliteitsverbetering, kostenbesparing en verandering in de relaties tussen de marktpartijen.

Continu innoveren, aanpassen aan en sturen van de markt zijn essentieel om in de toekomst een sterke marktpositie en gezonde organisatie te realiseren.

Structurele innovatie vereist een goed continu inzicht en een flexibele maar stabiele organisatie architectuur als referentie voor de organisatieveranderingen die innovatie met zich meebrengt.

Continue innovatie als proces

Het proces van continue innovatie wordt gedreven door het continu verkennen van mogelijkheden en behoeften tot innovatie. Hiermee wordt een cyclus op gang gebracht van het genereren, kiezen, invoeren en volgen van innovatieve oplossingen.

Figuur 3: Het proces van continue innovatie

Continue innovatie is alleen mogelijk door continu te verkennen waar je staat, hoe je organisatie zich intern ontwikkelt en wat de situatie in de markt is. Dit betekent het krijgen van antwoorden op vragen als:

  • Hoe ziet de huidige populatie van zorgontvangers eruit en hoe zal deze zich de komende jaren ontwikkelen?
  • Wat zijn de klachten en opmerkingen van onze zorgontvangers en wat zijn de trends hierbinnen?
  • Welke producten/diensten/behandelingen leveren we en hoe passen deze bij de ontwikkelingen binnen de markt?
  • Wat zijn de kosten en opbrengsten per product/dienst/behandeling en wat zijn de trends?
  • Waar staan we ten opzichte van de concurrentie?

De verkenning is de basis voor het ontwikkelen van innovatieve ideeën. Ook ideeën voor het optimaliseren en vervangen van eerder ingevoerde innovaties zijn relevant. Bij deze ideeën gaat het vaak om het inzetten en combineren van innovaties die elders ontwikkeld en beproefd zijn. Daarbij zal bekeken worden wat deze innovaties toevoegen en hoe deze optimaal binnen de zorgprocessen ingepast kunnen worden.

Voor de kansrijke ideeën wordt vervolgens geanalyseerd welke prestatieverbeteringen hiermee mogelijk zijn. Op grond van voorspelde uitkomsten wordt er een keuze gemaakt voor de door te voeren ideeën.

De innovaties kunnen dan worden ingevoerd binnen de organisatie. De verbeterdoelstellingen worden vastgelegd in meetbare termen (in de vorm van prestatie-indicatoren). Deze vormen het aangrijpingspunt om te volgen of de verbeterdoelstellingen inderdaad worden behaald. Waar nodig wordt in de uitvoering bijgestuurd. Waar dit onvoldoende helpt, zullen ideeën tot optimalisatie of vervanging moeten worden ontwikkeld. Daarmee is de cyclus rond.

Structurele innovatie en Business Intelligence

Een zorgverlener streeft ernaar om goede zorg te bieden aan tevreden patiënten binnen de randvoorwaarden die de overheid en de zorgverzekeraars aan de kosten en de kwaliteit stellen. De wijze waarop een zorgaanbieder haar ambities wil waarmaken, zal echter verschillen. Zo zal een streekziekenhuis zich andere doelen stellen dan een academisch medisch centrum.

Onafhankelijk van de aanbieder gaan we er vanuit, dat gestreefd wordt naar kosteneffectiviteit, goede kwaliteit van de zorg, een correcte klantbejegening en gemotiveerde medewerkers. Op al deze genoemde gebieden zal een organisatie moeten bepalen welke factoren van belang zijn, waar zij nu staat en wat zij nastreeft.

Business Intelligence toepassingen richten zich traditioneel vooral op het rapporteren over het verleden. Deze rapportages zijn zo gestructureerd dat men vanuit allerlei invalshoeken op vooraf gedefinieerde feiten kan inzoomen. Zo kan men bepalen waar, wanneer, voor wie en hoe vaak zich een bepaalde gebeurtenis heeft voorgedaan. Ook kan men via dashboards vergelijken of de realisatie voldoet aan de vastgestelde normen. Voor dit laatste wordt de term performance management gehanteerd.

De traditionele opzet werkt om succesvol te zijn in een stabiele markt, waarbinnen een organisatie een duidelijke positie heeft gekozen. De zorgmarkt is echter volop in beweging. Ook is er bij het verlenen van zorg sprake van een groot aantal feiten met onderling complexe relaties die niet zo eenvoudig te structureren zijn. Gestructureerd rapporteren over het verleden geeft weliswaar inzicht of men doelen behaald heeft, het geeft echter niet het inzicht dat nodig is om richting te geven aan innovatie.

Door de complexiteit, het volume en de verspreiding van gegevens over allerlei systemen is het verre van eenvoudig om inzicht te krijgen in de factoren die primair van invloed zijn op de kwaliteit en de kosten van de zorg en op de tevredenheid van de zorgconsument. Datamining is een techniek om grote hoeveelheden data te exploreren en hieruit (statische) verbanden af te leiden. Door verbanden te onderkennen tussen inputvariabelen en resultaten is men in staat uitkomsten te voorspellen en mogelijk te beïnvloeden. Voor dit voorspellen van uitkomsten met op datamining gebaseerde modellen wordt de term predictive modelling gehanteerd.

Voorbeelden uit de literatuur van datamining op het gebied van medische zorg zijn het verkrijgen van inzicht in oorzaken van medische fouten, in de effectiviteit van verschillende behandelingen bij een bepaalde diagnose en in verspreidingspatronen van epidemieën.

Procesmining is een met datamining vergelijkbare techniek die zich specifiek richt op het analyseren van processtappen. Deze techniek kan worden gebruikt om procesmodellen af te leiden, om bestaande procesmodellen te toetsen aan de werkelijke procesgang, en om aanvullende gegevens over processtappen te verzamelen. Procesmining wordt in de gezondheidszorg vooral toegepast om te analyseren waar afgeweken wordt van voorgeschreven processen, waar (te hoge) wachttijden optreden en waar complicaties optreden die bijvoorbeeld tot heroperaties leiden.

De geschetste methoden kunnen effectief gebruikt worden om het proces van continue innovatie in gang te zetten en te houden.

Figuur 4: Business intelligence en continue innovatie

Data- en procesmining worden toegepast bij de verkenning. Zoekmachines, gebruikt bij het inventariseren van ideeën, maken steeds vaker gebruik van vormen van business intelligence. Predictive modelling is toepasbaar om te bepalen welke ideeën tot de beste uitkomsten leiden en bij het vaststellen van normen. Bij het invoeren van de innovatie worden prestatie-indicatoren vastgesteld die vervolgens gehanteerd worden in de performancemanagement dashboards. Business intelligence biedt hiermee een samenhangende verzameling van methoden en technieken die, mits op de juiste wijze ingezet, een cruciale bijdrage levert aan de continue innovatie van de zorgaanbieder.

Structurele innovatie en Architectuur

Innovatie leidt tot veranderingen in een bestaande omgeving. Om die verandering goed te laten verlopen, is het van belang te weten wat de huidige toestand is, wat de nieuwe toestand wordt, en wat het verschil is tussen de begin- en eindtoestand. Business- en ICT architectuur is een hulpmiddel om die toestanden inzichtelijk te maken en de migratie te begeleiden.

Recente promotieonderzoeken hebben aangetoond dat het uitvoeren van projecten onder architectuur leidt tot lagere kosten voor zowel ontwikkeling als exploitatie van de oplossing. Hoewel dergelijke onderzoeken nog niet zijn uitgevoerd binnen zorginstellingen, mag worden verondersteld dat de winst van ‘werken onder architectuur’ ook binnen zorginstellingen aan te tonen is.

Om architectuur succesvol te maken in een organisatie blijken in de praktijk drie, hierna verder uitgewerkte, zaken van belang:

  1. De inhoudelijke aspecten van de architectuur;
  2. Belanghebbenden en visualisaties;
  3. Oplossingsalternatieven en besluitvorming.

Inhoudelijke aspecten van architectuur

Business- en ICT architectuur beschrijven de verschillende aspecten van een organisatie in samenhang en vanuit verschillende invalshoeken. Hoewel de benaming en indeling verschilt, zijn in de verschillende architectuurmethoden vrijwel zonder uitzondering de onderdelen terug te vinden zoals die in de volgende paragrafen worden beschreven.

Uitgangspunten en principes

De eerste stap in het opstellen van een architectuur is het vaststellen van de uitgangspunten en principes. Deze zijn gebaseerd op de missie, visie en doelstellingen van een organisatie en geven richting aan de te nemen beslissingen. Principes worden dan ook bij voorkeur vastgesteld door de Raad van Bestuur.

In ‘Beter met Architectuur’ worden op een aantal plaatsen voorbeelden van principes genoemd die bij meerdere zorginstellingen onderkend zijn.

Om beslissingen optimaal te kunnen sturen, is het van belang dat voor de principes ook wordt beschreven waarom dit principe zo belangrijk is voor de instelling (de rationale). Met die rationale kunnen diverse spelers binnen de organisatie elkaar eraan herinneren waarom dat principe was vastgesteld (en daar eventueel ook bewust en gemotiveerd van afwijken).

Architectuurprincipes komen voor in vele gedaanten en zijn van invloed op alle aspecten en ontwikkelstadia van een architectuur. In veel gevallen wordt per architectuuraspect een meer gedetailleerde set principes opgesteld.

Figuur 5: architectuur aspecten

Inhoudelijke gebieden

In grote lijnen zijn vier inhoudelijke gebieden te onderkennen in de architectuurmethoden die zich niet alleen op de technische kant van de informatievoorziening richten.

  • Producten / diensten architectuur beschrijft welke producten en diensten zijn betrokken bij de innovatie. Het gaat dan nadrukkelijk niet alleen om nieuwe (c.q. te vernieuwen) diensten, maar ook om bestaande diensten die op enige wijze in verband staan met de innovatie. Voor een ziekenhuis gaat het hier bijvoorbeeld om de vraag welke (groepen) aandoeningen behandeld worden. Bij een VVT instelling kan het hier gaan over de vraag, welke typen ondersteuning kunnen worden geboden naast de zorg op indicatie.
    Onderdeel van deze beschrijvingen is ook het proces dat wordt gevolgd om de producten en diensten te kunnen leveren, van vraag tot factuur.
  • Organisatie architectuur beschrijft de organisatorische inrichting voor de producten en diensten die worden geleverd. Het gaat hierbij om de vraag welke (delen van) processen kunnen worden samengevoegd in delen van de organisatie, en hoe de besturing van de organisatie moet worden geregeld (waar wordt welke verantwoordelijkheid belegd).
  • Informatiearchitectuur beschrijft de (nieuwe) groepen informatie die nodig zijn en legt de relatie met de processen en producten. Het gaat daarbij om informatie die nodig is om een product te kunnen leveren, maar ook om informatie die nodig is te kunnen factureren, de salarissen te kunnen betalen, verantwoording af te kunnen leggen aan bijvoorbeeld de overheid, et cetera.
    Business Intelligence is sterk gerelateerd aan dit onderdeel van de architectuur. Met name bij innovatie geldt dat achteraf gemeten moet worden hoe succesvol de innovatie is. Door hier van tevoren over na te denken, wordt het genereren van de gewenste rapportages achteraf aanzienlijk eenvoudiger.
  • Informatiesystemen en Technische infrastructuur architectuur beschrijven het applicatielandschap voor die delen van de informatiearchitectuur die geautomatiseerd worden verwerkt. Per dienst/product moet daarin een keuze worden gemaakt. Die keuze wordt mede bepaald door de rapportages die moeten worden opgeleverd.
    De ‘Technische infrastructuur architectuur’ beschrijft de technische middelen die nodig zijn om de informatie te kunnen verwerken. Met name in curatieve zorginstellingen valt ook (een deel van) de medische apparatuur in deze categorie.

Belanghebbenden en visualisaties

In ‘De derde Weg’ wordt beschreven dat er diverse spelers in de zorg zijn die in veel gevallen meerdere rollen hebben. De eerder beschreven inhoudelijke aspecten van architectuur worden door de belanghebbenden in verschillende rollen op een andere manier beleefd en gewaardeerd. De zorgaanbieder heeft als ondernemer mogelijk andere belangen dan de zorgaanbieder als hulpverlener.

Figuur 6: belanghebbenden en hun relaties

Waar architecten zich in elke sector richten op het beschrijven van de architectuur vanuit het standpunt van verschillende belanghebbenden, is dit bij innovaties in de zorg nog eens extra van belang. Een innovatie die leidt tot lagere kosten voor een financier zou bijvoorbeeld kunnen leiden tot een verschraling van het aanbod door een aanbieder en daarmee tot een lagere kwaliteitsbeleving van de zorgvrager. Het gevolg daarvan zou kunnen zijn dat de zorgvrager wellicht overstapt naar een andere financier die zorg van een hoger gewaardeerde kwaliteit inkoopt.

Bij het onderzoek naar mogelijke innovaties is het dus van belang de innovatie vanuit het gezichtspunt van diverse rollen van de belanghebbenden te analyseren. Waar duidelijk wordt dat een belanghebbende geraakt wordt door een innovatie binnen een instelling, kan worden geanticipeerd op de reactie van deze belanghebbende en de daarop volgende discussie. In de praktijk blijkt dat visualisaties bij die discussies een belangrijk hulpmiddel zijn.

Visualisaties worden in Business- en ICT-architectuur gemaakt om onderwerpen vanuit een bepaalde invalshoek te verduidelijken. Een werkelijkheid kan vanuit verschillende invalshoeken worden benaderd. Bijgaand voorbeeld, ontleend aan ‘Beter met Architectuur’, laat zien hoe de werkelijkheid van een zorgaanbieder eruit ziet vanuit de positie van de zorgvrager (boven), het financieel management (midden) en vanuit de directie (onder).

Figuur 7: voorbeeldvisualisaties van een bedrijfsarchitectuur

Veel meer dan in bijvoorbeeld onder juridisch geschoolde professionals, zijn in de zorg geschoolde professionals gewend afbeeldingen te interpreteren. Tegelijkertijd zijn zij veel minder dan in technische beroepen gewend met diagrammen te werken. Het is dus voor architecten in de zorg noodzakelijk om visualisaties te ontwikkelen die een goed beeld geven van de werkelijkheid en tegelijkertijd aansluiten bij de achtergrond en ervaring van de doelgroep. Waar 3D en ‘virtual reality’ technieken steeds breder beschikbaar komen, zijn de eerste toepassingen hiervan in architectuurvisualisaties reeds gesignaleerd. Het zou interessant zijn daar ook rond innovaties in de zorg mee te experimenteren om zo meer inzicht te krijgen in de mogelijkheden. Het belang van goede visualisaties wordt nog eens versterkt waar de belangen van verschillende belanghebbenden zo ver uit elkaar kunnen liggen als in de zorg het geval lijkt te zijn.

De onderstaande figuur toont een visualisatie van de verschillende belanghebbenden en mogelijke vragen als het gaat om innovaties in de zorg. Architecten zouden bij uitstek in staat moeten zijn de vragen vanuit die verschillende invalshoeken te benaderen en de antwoorden in samenhang te formuleren.

Figuur 8: belanghebbenden en hun specifieke vragen bij zorginnovaties

Oplossingsalternatieven en besluitvorming

In omgevingen waarin de belangen sterk uiteen kunnen lopen, blijkt het in de praktijk zinvol een aantal alternatieve oplossingsrichtingen te ontwikkelen en te bespreken met de belanghebbenden. De verschillende alternatieven kunnen worden getoetst aan de principes en met behulp van datamining en predictive modelling kunnen de te verwachten gevolgen worden geanalyseerd. Besluitvorming vindt dan plaats op grond van toetsbare argumenten en een vergelijking tussen de verschillende alternatieven.

Met name daar waar het gaat om innovatie binnen een zorgketen, kan het ontwikkelen van alternatieve oplossingen een zinvolle tussenstap blijken. Overigens is dit iets wat in de praktijk al heel veel gebeurt. Bij veel discussies over nieuwe initiatieven worden alternatieven besproken. Helaas lijkt het daarbij vaak te blijven bij bespreken zonder een grondige uitwerking en analyse. In veel gevallen lijkt het er daarbij op dat alternatieven niet worden uitgewerkt omdat men er op voorhand al vanuit gaat dat het niet haalbaar is. Het gevolg daarvan is dat in een later stadium weerstand ontstaat vanuit de partijen wiens belangen niet onderzocht zijn waardoor vertragingen optreden en initiatieven zelfs stoppen.

Soms blijkt ook een technisch minder interessant alternatief het best haalbare in termen van acceptatie door de belanghebbenden. Door voor dat alternatief te durven kiezen, ontstaat in veel gevallen een situatie waarin verbetering met kleine stapjes mogelijk is. Daarmee is dan een eerste stap gezet op weg naar een continue innoverende zorg.

Afsluitende opmerkingen

Voor de sterk in beweging zijnde zorgmarkt geldt dat continu innoveren nodig is. Daarbij zijn klantbenadering, business intelligence en architectuur beschreven als handvatten bij het inrichten van die continue innovatie.

Tegelijkertijd wordt op dit moment (voorjaar 2011) zichtbaar dat een van de belangrijkste innovaties in Nederland, het Landelijk EPD, stopt. In het licht van de hiervoor beschreven onderwerpen zou het interessant zijn nog eens te onderzoeken hoe de besluitvorming rond het Landelijk EPD heeft plaatsgevonden. Vanuit de hier genoemde onderwerpen zouden de volgende vragen gesteld kunnen worden:

  • Hoe zijn de verschillende alternatieven (bijvoorbeeld Regionale Service Punten) onderzocht, voordat werd besloten tot het opzetten van het Landelijk Schakel Punt?
  • In welke mate is er bij die besluitvorming aandacht geweest voor de belangen van alle betrokkenen?
  • In hoeverre zijn de verschillende aspecten van de architectuur uitgewerkt? Was dat voldoende om te kunnen komen tot een succesvolle implementatie?
  • Hoeveel en welke informatie is geanalyseerd om te bepalen of een Landelijk EPD werkelijk bijdraagt aan een betere zorg in Nederland?
  • In hoeverre zou het Landelijk EPD een (eerste) stap kunnen zijn op weg naar continue innovatie in de zorg in Nederland?
Categorie:   
Auteur(s)
afbeelding van wigerlevering
Wiger Levering
Capgemini - Business- en ICT-architect

Wiger Levering is Business- en ICT-architect binnen de vakgroep Zorg van Capgemini. De focus in zijn werk ligt op de aansluiting tussen de dagelijkse gang van zaken in zorginstellingen en de ondersteunende ICT. Daarnaast wordt Wiger regelmatig gevraagd als coach voor architecten in organisaties die de architectuurrol verder willen ontwikkelen.

afbeelding van paulijlst
Paul IJlst
Capgemini - Sales Manager

Paul IJlst is Sales Manager voor de marktsegmenten Zorg en Onderwijs binnen de sector Public van Capgemini. Hij wordt gedreven door innovatie en veranderingen bij organisaties op het gebied van markt benadering en positionering en de rol die ICT hierin kan spelen.

afbeelding van robmol
Rob Mol
Capgemini - Business Intelligence consultant

Rob Mol is Business Intelligence consultant binnen het cluster performance management van Capgemini. Zijn drijfveer is organisaties te helpen bij het realiseren van toegevoegde waarde met behulp van Business Intelligence toepassingen. Zijn aandacht gaat specifiek uit naar het ondersteunen van zorgorganisaties bij het inrichten van performancemanagement toepassingen.

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Indien het niet lukt om een reactie te plaatsen, stuur dan uw reactie naar redactie@xr-magazine.nl.
Alle inzendingen dienen correct, professioneel en beschaafd te zijn. IP-adressen worden gelogd, maar niet gepubliceerd. De redactie van XR Magazine behoudt zich het recht voor om anonieme reacties (niet op naam) of zonder geldig e-mailadres, te verwijderen zonder kennisgeving. Ook reacties waarin commerciële uitingen worden gedaan en/of commerciële producten en diensten worden aangeboden worden door de redactie verwijderd of ontdaan van commerciële uitingen zonder kennisgeving.