Artikel

BetereZorg implementeert eHealth met Visuele Enterprise Architectuur

Een inspirerend architectuurvoorbeeld op basis van Dragon1

BetereZorg is een buurtgerichte thuiszorgorganisatie. Voor BetereZorg is Visuele Enterprise Architectuur een professioneel stuurinstrument gebleken voor het nemen van strategische beslissingen. Visuele Enterprise Architectuur maakt BetereZorg tot een onderneming die beter bestuurbaar en daardoor beter wendbaar is voor directie en management. Klanten krijgen een hogere kwaliteit van dienstverlening en medewerkers ervaren een prettiger werkomgeving.

In dit artikel [1] wordt beschreven wat het belang is van Visuele Enterprise Architectuur voor directie, management en klanten van een organisatie. Voordat er wordt geïnvesteerd in ICT-innovatie of een andere belangrijke verandering, is het zaak om de huidige situatie van de organisatie in beeld te hebben, met andere woorden de huidige architectuur in beeld te hebben. Het is ook zaak om de toekomstige situatie van de organisatie in beeld te hebben. We hebben het dan over de toekomstige architectuur van een nieuwe integrale bedrijfs-/ICT-oplossing.

De virtuele zorginstelling ‘BetereZorg’ dient in dit artikel als voorbeeld om te laten zien hoe het visueel in beeld brengen van de huidige enterprise architectuur en het concept eHealth in zijn werk gaat op basis van Dragon1 [2]. Deze methode bevat inzichten op het gebied van Enterprise Architectuur; hoe op een effectieve wijze de enterprise architectuur van een onderneming met visualisaties inzichtelijk wordt gemaakt, zodat hiermee de stuurbaarheid van de onderneming wordt vergroot.

Na het lezen van dit artikel heeft u een idee wat Visuele Enterprise Architectuur [3] inhoudt en waarom het zo belangrijk is om de huidige enterprise architectuur van een onderneming visueel in beeld te hebben. Met name de Business / IT Alignment, waaronder we de correcte ondersteuning van bedrijfsprocessen en werkprocessen met de informatiesystemen en bijbehorende applicaties verstaan.

Om deze case zo realistisch mogelijk weer te geven hebben we gekozen voor een verhalende schrijftrant. De geschetste situaties zijn niet gebaseerd op waarheid en ook de (namen van) personen zijn fictief.

Verkorte Dragon1 definities

  • Enterprise Architectuur - Het samenhangend geheel van toegepaste concepten op een ondernemingsbouwwerk.
  • Enterprise Architectuur Raamwerk - Een classificatieaanzicht van de concepten en principes in de systemen en domeinen van een onderneming.
  • Logisch Enterprise Structuur Raamwerk - Een classificatieaanzicht van elementen en regels in de systemen en domeinen van een onderneming.
  • Logische Bedrijven Structuur Blauwdruk - Een samenwerkingsaanzicht van elementen en regels in de systemen en domeinen van de bedrijven van een onderneming.
  • Fysieke Informatievoorziening Structuur Blauwdruk - Een samenwerkingsaanzicht van componenten, objecten en regels in de systemen en domeinen van de informatievoorziening van een onderneming.

e-Health bij BetereZorg

De directie van BetereZorg is helemaal in voor  eHealth. Op een beurs in Amerika heeft Jacqueline Cordaet, de nieuwe Chief Information Officer (CIO), interessante toepassingen gezien die het efficiënter werken in buurt-, thuis- en woonzorginstellingen mogelijk maken. Het betreft applicaties zoals e-agenda, e-consult, e-monitoring en e-zelfanalyse. Betaalbare technologie die gemakkelijk te beveiligen is via het internet. Jacqueline ziet het al voor zich. Buurtgerichte teams die met extra ogen, oren en handen via internet op afstand hun werk kunnen doen. Om bijvoorbeeld issues rond de planning door de teams zelf op te laten lossen. 

Als  financieel bewuste CIO ziet Jacqueline volop kansen. Ze vindt dat  het aantal cliënten dat zelfstandig thuis kan blijven wonen omhoog moet. Het aantal thuiszorgmedewerkers dat afhaakt omdat ze hun werk niet meer leuk vinden moet juist omlaag. Jacqueline denkt dat het hoofdkantoor gesplitst kan worden in zowel een sturend als een faciliterend dienstencentrum. Zodat buurtteams met behulp van eHealth zelfstandiger en met meer verantwoordelijkheid kunnen optreden. Jacqueline bespreekt haar strategische visie over eHealth met Tom, de voorzitter van de Raad van Bestuur. Hij vindt het op zich een goed verhaal, maar ook de vorige CIO had goede ideeën die uiteindelijk alleen maar geld kostten en weinig opleverden.

‘We hebben amper een fatsoenlijk werkende ICT-werkplek. We kunnen niet thuiswerken, laat staan dat we nu vanuit hier iedereen van zorg kunnen voorzien’, zegt Tom. ‘Sterker nog, we moeten bezuinigen, er gaan een of twee vestigingen dicht en een aantal medewerkers verliezen hun baan. De bedrijfs-processen en de ICT moeten we nog standaardiseren en moeten weer centraal worden aangestuurd voor meer optimalisatie en efficiency. Daarna kunnen we pas gaan sturen op kwaliteit en ratio’s.’ ‘Maar goed’, vervolgt hij. ‘Ik weet ook wel dat innovatie een randvoorwaarde is voor ons bestaan. Dus Jacqueline, je krijgt de kans om ons van je ideeën te overtuigen. Ik nodig je uit om over vier weken op onze heidag een presentatie over eHealth te houden.’

Over de problemen bij BetereZorg

BetereZorg maakt lastige tijden door. De thuis-zorgmedewerkers vinden dat ze te vaak worden ingepland en dat er te weinig ruimte is om met eigen ideeën de problemen in het werk op te lossen. Veel tijd gaat verloren aan dagregistratie en planningswerk op het hoofdkantoor. Terwijl er juist meer nagedacht zou moeten worden over de behandeling van de cliënt, vooral bij veranderende omstandigheden.

Ook zijn de thuiszorgmedewerkers van mening dat het aantal medewerkers op het hoofdkantoor niet in verhouding is. Tegen 1200 thuiszorg-medewerkers in het veld, staan 100 (hoofd)-kantoormedewerkers, en over alles wat in het veld gebeurt, beslissen diverse personen op het hoofdkantoor mee. De tijd en kosten die hiermee gemoeid zijn komen niet tot uitdrukking in de kwaliteit van de dienstverlening aan de cliënt. Bovendien wordt in de praktijk een deel van de dienstverlening, zoals verschoning, het toedienen van medicijnen of het behandelen van wonden, overgelaten aan familie en vrienden.

Daarentegen worden de cliënten van BetereZorg wel geconfronteerd met prijsstijgingen in de vorm van extra bijdragen, opgelegd door de  zorgverzekeraar die bepaalde handelingen niet wenst te vergoeden.

Een zelfstandig buurtteam bepaalt liever zelf of een bepaalde cliënt twee of drie keer op een dag wordt bezocht wanneer extra intensieve zorg nodig is. De compensatie wordt dan gezocht bij cliënten die kunnen volstaan met een korter bezoek. Uiteraard in overleg met de cliënt.  Dergelijke  initiatieven moeten nu nog elke keer worden overlegd met het hoofdkantoor, vaak met afwijzing als gevolg.

Het management bij BetereZorg wil strikt toezicht houden op wat er in het veld gebeurt. Dit in verband met de vergoedingen voor de dienstverlening. Zij kan de buurtteams niet zoveel handelingsvrijheid geven als ze zou  willen of als de cliënt zou willen. Dit is steeds onderwerp van discussie. Iedereen bij BetereZorg wil graag dat de cliënt centraal staat en dus de best mogelijke zorg krijgt. Maar de dagelijkse praktijk is dat de thuiszorg-medewerkers met het horloge in de aanslag een gesprek moeten voeren. Ook als het om cliënten gaat met een specifieke zorgvraag en die nauwelijks kunnen terugvallen op familie of vrienden. Het gevolg is dat juist de best gemotiveerde medewerkers stoppen met hun werk bij BetereZorg.

De ontwerpopdracht: maak een architectuurontwerpboek

Op maandagochtend heeft Jacqueline op haar kantoor een bespreking met het architectuur-team. Ze vertelt over haar gesprek met Tom. Het team bestaat uit enterprise architecten, business architecten, informatie architecten en technische architecten.

Ter voorbereiding van de presentatie waarmee Jacqueline straks de directie en het bestuur wil overtuigen, wordt afgesproken om de huidige enterprise architectuur op hoofdlijnen in beeld te brengen. Op deze manier kan zij laten zien dat met de huidige organisatie de huidige strategie onvoldoende kan worden gerealiseerd.

Tevens moeten in de presentatie aan de hand van de solution architectuur voor eHealth twee zaken worden aangetoond. Het eerste is dat de impact van eHealth als integrale bedrijfs-/ICT-oplossing bij BetereZorg beheersbaar is. En het tweede is dat eHealth een passende oplossings-richting biedt voor BetereZorg die bijdraagt aan innovatie en kostenbesparing.

De architecten vragen Jacqueline om een officiële architectuuropdracht voor het in kaart brengen van de huidige situatie. Er lopen namelijk op dit moment al wel 20 business projecten en ICT-projecten -met of zonder business case- waarvan de opdrachtgever een bestuurder of manager is in plaats van de directeur van BetereZorg. In het verleden zijn er al verschillende architectuurdocumenten gemaakt die niet aanspraken bij bestuur en directie. En veel documenten, strategische uitgangspunten en visies zijn daardoor niet officieel erkend.

Als de huidige enterprise architectuur in beeld is gebracht geeft dat mogelijk commotie over wat een en ander betekent voor allerlei bestaande plannen en lopende projecten. Enfin, een officiële ontwerpopdracht zorgt voor rust op dit punt. Als de presentatie slaagt, kan de conclusie niet anders zijn dan dat de architectuur het noodzakelijke inzicht en overzicht geeft in de samenhang en afhankelijkheden van het eHealth concept. De organisatie kan dan met een gerust hart besluiten om onder architectuur te gaan werken. Dit zorgt dan voor beheersbare risico’s en sturing van de overige projecten.

Jacqueline stelt een ontwerpopdracht op voor het maken van een ontwerpboek, zodat de architecten zich gelegitimeerd met de afge-sproken zaken kunnen gaan bezighouden. In de opdracht staat dat zowel de huidige enterprise architectuur (AS-IS) als de solution architectuur (TO-BE) van eHealth gemaakt moet worden en dat tevens de vastgestelde documenten worden gebruikt om de baseline van het enterprise architectuurdossier in te vullen.

Later zullen - ter completering van de baseline - de overige architectuurproducten worden gemaakt. De compleet gevulde baseline is nodig voor het architectuurteam om vanuit een en dezelfde basis, vragen van klanten te kunnen beantwoorden over de architectuur en de structuur van de onderneming met de verschillende domeinen/ deelarchitecturen. Jacqueline geeft in de ontwerpopdracht aan dat architectuur geen doel op zich moet zijn, maar dat de architecten echt met de mensen in de organisatie moeten gaan praten, evenals met de leveranciers en de partnerzorginstellingen..

Wat hebben we in beeld en waar zijn we niet in control?

Tijdens een eerste overleg heeft Jacqueline met het architectuurteam het totaal aan beschikbare documentatie bekeken en is bepaald welke documenten als basis worden genomen. Er wordt besloten om een referentiearchitectuur van de zorg te gebruiken en een aantal modellen uit een referentiearchitectuur van de overheid. Informatie over bedrijfsprocessen, informatiesystemen, softwareapplicaties, plat-forms, storage en servers is niet of nauwelijks beschikbaar bij BetereZorg.

Jacqueline wil de directie en het bestuur aan de hand van figuur 1 en figuur 2 laten zien wat ze bij BetereZorg wel en wat ze niet in beeld hebben. Hiervoor zijn het huidige logische enterprise structuurraamwerk en het enterprise architectuurraamwerk als basis gebruikt. Zij verwacht dat de directie na de presentatie over eHealth nog meer in beeld wil hebben.

Jacqueline gaat met de ICT-manager praten over het idee om de applicaties bij BetereZorg te inventariseren en te visualiseren. Ook gaat zij praten met twee bedrijfsdirecteuren om de processen in zicht te krijgen en daarmee het belang van ‘in control’ zijn te onderstrepen.

Jacqueline spreekt met ze af om blauwdrukken op te stellen aan de hand van de raamwerken in figuur 1 en 2. Dit kan in een workshop. De informatie over de business (bedrijfsvoering), de informatievoorziening en de ICT-infrastructuur kan door de medewerkers worden aangeleverd. Om in figuur 1 en 2 de blinde vlekken op te heffen wordt aan de leveranciers en ketenpartners gevraagd om de technische inhoudelijke informatie.

Figuur 1: Globaal AS-IS Enterprise Structuur Raamwerk 2011 van BetereZorg

Het structuurraamwerk in figuur 1 toont vier domeinen die in veel ondernemingen terugkomen: governance (besturing), business (bedrijven), de informatievoorziening en de ICT-infrastructuur. Omwille van de eenvoud is ervoor gekozen om deze domeinen niet nog eens onder te verdelen.
In figuur 1, worden de producten, processen, applicaties, kanalen, servers en netwerken (de logische functionele entiteiten) getoond die aanwezig zijn bij BetereZorg. Er wordt in het structuurraamwerk tevens aangegeven wat er nog ontbreekt aan informatie om deze producten, processen, applicaties, kanalen, servers en netwerken nog beter te laten werken.

Figuur 2: Globaal AS-IS Enterprise Architectuur Raamwerk 2011 van BetereZorg

Figuur 2 laat zien dat er op twee manieren procesmatig gewerkt wordt, 1) ad hoc en 2) standaard dienstverlening. Dit komt onder andere doordat er op automatiseringsgebied en informatiseringgebied handmatige en automa-tische oplossingen uit de jaren ‘80, ‘90 en ‘00 door elkaar lopen. Een constatering is dat er niet optimaal gewerkt wordt in de organisatie. Tegelijkertijd zien we een situatie die, nu deze eenmaal in beeld is, goed is op te pakken en is te verbeteren.

Nadat de architecten de raamwerken netjes in toelichtingsdocumenten hebben gevisualiseerd en gedocumenteerd, stelt Jacqueline ze vast en worden ze op het intranet van BetereZorg gepubliceerd. Al binnen één dag na publicatie van de raamwerken en de bijbehorende documentatie waren er vragen en opmerkingen over de betekenis van de raamwerken, hoe ze kunnen worden gebruikt en waar meer informatie te vinden is voor elk domein en elke architectuur afzonderlijk. De nieuwsgierigheid en interesse waren gewekt.

Inventarisatie met workshops

Tijdens de workshop met de bedrijfsdirecteuren blijkt dat er veel over de architectuur en structuur van de organisatie niet overzichtelijk of inzichtelijk is. Ook wordt duidelijk dat de verschillende afdelingen letterlijk in andere bewoordingen over klanten, producten, diensten, processen en applicaties praten.

Heeft de één het in de interne organisatie over patiënten en budgetten, de ander heeft het in de externe communicatie over klanten en vergoedingen. Terwijl ze wel hetzelfde bedoelen. Jacqueline noteert dat de workshop duidelijk maakt dat het ontbreekt aan een gemeenschappelijk beeld en begrippenkader.
Het valt Jacqueline op dat er bij BetereZorg een onvoldoende open cultuur heerst. Als er problemen zijn worden deze binnen de organisatorische eenheden opgelost. Misstanden worden niet gecommuniceerd.  En eigenlijk heeft niemand echt het overzicht van wat wel en wat niet goed gaat.

Dit leidt niet alleen tot dubbel werk, maar ook tot het verrichten van oneigenlijk werk op de afdelingen. Bovendien ‘bevordert’ het de ontwikkeling van een eigen manier van werken. Bepaalde functionarissen hebben een dagtaak aan het uitvoeren van oneigenlijk werk waar ze intussen ‘specialist’ in zijn geworden. Een voorbeeld is de thuiszorgmedewerker die het functioneel beheer doet van het consultsysteem.

De bedrijfsdirecteuren zijn er inmiddels ook van overtuigd dat het werk efficiënter gedaan kan worden. En dat met dezelfde bezetting meer klanten geholpen kunnen worden. Voorwaarde is wel dat het  processenmodel beter in beeld is en gestandaardiseerd wordt.

De directeur P&O schat in dat mogelijk minder mensen hoeven af te vloeien omdat een aantal medewerkers met de nodige training hun eigenlijke werk weer kunnen gaan doen.

Figuur 3 toont in een structuurblauwdruk de huidige situatie bij BetereZorg. Hier is te zien dat  de bedrijfsprocessen en de werkprocessen onvoldoende conform het concept ‘procesmatig werken’ zijn ingevuld.

Figuur 3: Uitsnede van de AS-IS Bedrijven Structuur Blauwdruk 2011 van BetereZorg

Lessons Learned

De bedrijfsmanagers geven diverse redenen aan waardoor een aantal zaken in het verleden niet zijn gelukt. De producten en diensten staan niet in één producten- en dienstencatalogus, met als gevolg dat dezelfde klantvragen niet altijd leiden tot het verstrekken van dezelfde diensten of producten. Ook gaat veel tijd verloren met het leveren van maatwerk omdat er in veel gevallen afgeweken wordt van het standaard dienstverleningsproces.

Een actueel onderwerp is het voornemen van een concurrerende zorginstelling om in dezelfde regio soortgelijke diensten te gaan aanbieden. Het plan dat nu speelt bij het bestuur is om een joint venture aan te gaan om gezamenlijk sterker te kunnen staan. De eerste gesprekken zijn positief.

Dit betekent dat er met het oog op de praktische kant van de samenwerking waarschijnlijk spoedig vraag zal zijn naar een blauwdruk die laat ziet hoe de processen en ICT in elkaar geschoven kunnen worden.

Uit de volgende workshops met ICT-managers en medewerkers van BetereZorg blijkt dat er heel veel applicaties zijn. In totaal gaat het om 400 applicaties, hetgeen neerkomt op gemiddeld drie per medewerker. Een aantal van deze applicaties doet hetzelfde. Bovendien wordt informatie tussen applicaties niet of nauwelijks gedeeld. Er is steeds te veel vertrouwd op de leveranciers als het gaat om de vraag of applicaties wel of geen gegevens kunnen uitwisselen met andere applicaties.

Echter, de bedrijfsmanagers zijn er wel altijd vanuit gegaan dat de systemen / applicaties op de juiste manier met elkaar communiceren. Er is te weinig besef van de ontelbare fouten en doublures die in de loop der tijd in de data zijn geslopen.

Jacqueline keek ervan op hoe weinig besef sommige thuiszorgmedewerkers hadden van het belang van ICT voor een juiste afwikkeling van de bedrijfsprocessen. Het idee dat het werk bijvoorbeeld ‘gewoon’ kan doorgaan als het beeldscherm op de werkplek het niet doet, is tijdens de workshop een illusie gebleken.

Dit inzicht in de afhankelijkheid tussen ICT en de bedrijfsprocessen is ook van groot belang voor het lopend project ‘Het Nieuwe Werken’. Dit project moet zorgen voor nieuwe kantoorautomatisering, zoals E-mail. Het blijkt dat bij dit project E-mail was losgekoppeld van het zorgsysteem, zodat niet alle verleende zorg zou worden geadministreerd in de back office bedrijfsapplicaties. Iets wat nu met de visualisaties inzichtelijk is geworden. En wat gelukkig nog op tijd teruggedraaid kan worden. 

Figuur 4 geeft de blauwdruk weer van de structuur van de informatievoorziening. Hiermee worden inzichtelijk 1) de duplicatie in de applicaties en databases, 2) het tekort aan automatische koppelingen en 3) de afhankelijkheden van bedrijfsprocessen en werkprocessen naar de informatievoorziening toe. 

Figuur 4: Uitsnede van de AS-IS Informatievoorziening Structuur Blauwdruk 2011 van BetereZorg

Maak inzichten visueel

In de workshops hebben de architecten de entiteiten van de onderneming geclassificeerd in concepten, elementen, componenten, objecten en technische producten. Er is ook onderscheid gemaakt tussen uitgangpunten, randvoor-waarden, doelen en eisen, principes en regels en beleidsmaatregelen. Hierdoor komt op zowel de blauwdrukvisualisatie als op de raamwerk-visualisatie, het onderscheid tot uitdrukking tussen strategie en architectuur, beleid en structuur.  
Op de platen wordt aan de linkerzijde in tekst de strategie vermeld en aan de rechterzijde het beleid. In het midden zijn de architectuur (architectuurplaat) dan wel de structuur (structuurplaat) weergegeven. De scheiding tussen architectuur en structuur laat zien of en in welke mate in de onderneming concepten en principes correct worden toegepast. Werken de concepten volgens de theorie, leveren ze voldoende resultaten op en zijn er eenvoudige verbetermaatregelen (quick wins) te realiseren?

In figuur 4 is te zien welke objecten en componenten onderdeel zijn van de informatievoorziening van BetereZorg. Ook is te zien welke IV-regels gelden, zoals de regel dat gegevens dubbel en inconsistent worden opgeslagen. Dit is natuurlijk een ongewenste regel tussen partijen, maar wel een afspraak die impliciet en onbewust is gemaakt. De regel wordt altijd gehandhaafd, waardoor het een principe is geworden. Met Visuele Enterprise Architectuur worden ongewenste regels en principes zichtbaar gemaakt en krijgt de directie daarmee het inzicht om de juiste strategische keuzes te maken.

Wanneer een informatievoorziening, zoals in figuur 4 wordt getoond, niet op orde is, leidt dit in de praktijk tot ongewenste situaties. Bijvoorbeeld: De communicatie met apothekers en huisartsen verloopt soms via de privételefoon of via onduidelijk geschreven briefjes. Door deze vorm van communiceren gaat het regelmatig mis. Met als resultaat dat verkeerde medicijnen worden voorgeschreven, gekocht of verstrekt.

Jacqueline drukt de architecten op het hart dat de visualisaties voor zich dienen te spreken. Ook alle ongewenste zaken moeten in beeld komen, waardoor de noodzaak van deze visualisaties, nog eens extra wordt onderstreept.

Figuur 4 laat ook zien dat de huidige systemen niet of nauwelijks te ontsluiten zijn. Er draaien maar liefst vier verschillende versies van Oracle en Microsoft naast elkaar. Op het gebied van MS Office wordt er met niet-compatibele versies gewerkt en er zijn medewerkers die in Excel en Access een eigen database of applicatie hebben ontwikkeld.

Dan is er nog een vraagstuk over beveiliging. Er was een project met de PDA (Personal Digital  Assistant) gestart waarbij de thuiszorg-medewerkers het zorgdossier van de thuiszorgcliënt op hun PDA hadden staan. Het idee was dat medewerkers elkaar konden helpen bij het ad hoc overnemen van diensten door zichzelf in het kader van ketenomkering in te plannen. Maar nadat enkele PDA’s waren gestolen is er vanuit veiligheidsoverwegingen besloten om dit project stil te leggen. Jacqueline wil nu de keuze voor een veilige ICT bij het bestuur neerleggen.

Uit de workshop met de leverancier van intranet en netwerken blijkt dat er een ‘technology refresh’ nodig is. Er wordt veel gewerkt met verouderde operating systemen die draaien op verouderde computers. De ICT-leverancier stelt voor om een oriënterend onderzoek te doen naar cloud computing en virtualisatie. Hij stelt voor om ook het werkplekbeheer volledig uit handen te geven. Zie figuur 5 voor een ICT-architectuurblauwdruk.

In deze ICT-blauwdruk wordt duidelijk gemaakt welke ICT-concepten aan elkaar gerelateerd zijn. Soms maakt het ene concept het andere concept mogelijk. We zien bijvoorbeeld dat voor KA (kantoorautomatisering) een SQL Server wordt gebruikt en voor de bedrijfsapplicaties Oracle. We zien ook dat er bewust verschil wordt gemaakt in kwaliteit en uitvoering van kantoorapplicaties (gericht op Customer Intimacy) en bedrijfsapplicaties (gericht op Operational Excellence).

Lid van de RvB Tom heeft van deze ICT-architectuur een tussenversie gezien en hij kon de blauwdruk ondanks zijn gebrekkige kennis van ICT goed kon volgen. Het werd hem duidelijk hoe alles aan elkaar gerelateerd is en hoe het een het ander versterkt of verzwakt. ‘Het is maar goed dat nu het een en ander in beeld komt. Nu kunnen we op basis van dit gemeenschappelijk beeld met de leverancier eenduidige afspraken maken en deze visualisatie met onze partnerziekenhuizen doornemen.’ 

Conclusie

Met deze voorbeeld case bij de virtuele organisatie BetereZorg hebben wij willen laten zien dat Visuele Enterprise Architectuur het strategische stuurinstrument voor bestuur en directie is om in korte tijd een gemeen-schappelijk beeld en begrip te kunnen vormen over de huidige status van een onderneming.

Wat BetereZorg betreft hebben de workshops bij Jacqueline (CIO) het gevoel opgeleverd dat door de visualisaties van de huidige enterprise structuur en de enterprise architectuur is gebleken hoe inefficiënt en ‘out of control’ de organisatie is. De visualisaties hebben ook laten zien dat met de huidige organisatie de huidige strategie onvoldoende kan worden gerealiseerd.

Voor het in beeld brengen van de toekomstige situatie bij BetereZorg zijn de visualisaties gebruikt als basis om de impact en toegevoegde waarde van een nieuw concept eHealth te toetsen en te beoordelen. De visualisaties kunnen vervolgens worden gebruikt als bindende kaders in de ontwikkel- en realisatie-trajecten om het eHealth concept bij BetereZorg gestalte te geven.

Kortom, Visuele Enterprise Architectuur zorgt ervoor dat niet te snel een oplossing wordt gekozen, met andere woorden, dat er geen desinvesteringen worden gedaan die op de tekentafel al waren te voorkomen. Visuele Enterprise Architectuur verhoogt de toekomstvastheid en duurzaamheid van de gekozen oplossingen en verlaagt de complexiteit van de onderneming, zodat de onderneming beter bestuurbaar is, wordt en blijft.

Voetnoten
1 In dit artikel zijn de werkwijze en voorbeeldvisualisaties die betrekking hebben op de solution architectuur weggelaten. U kunt dit lezen in het volledige artikel dat gepubliceerd is op de Dragon1 Wiki: http://wiki.dragon1.org

Categorie:   
Auteur(s)
afbeelding van markpaauwe
Mark Paauwe
Dragon1 Inc. - CTO

Mark is zeer actief in het enterprise architectuur vakgebied. De kans is groot dat je hem op een evenement tegenkomt en dat het gesprek al gauw over architectuurvisualisaties en architectuurprincipes gaat.

afbeelding van tpaauwe
Talitha Paauwe-Wijnands
Dragon1 Inc. - CEO

Talitha geeft met veel enthousiasme leiding aan een team van specialisten binnen Dragon1 Inc. Haar motto is dan ook: 'Inspirator door passie en gedrevenheid'. Door binnen Dragon1 Inc. zelf ook onder architectuur te werken en onze bedrijfsvoering visueel te maken, laten we zien dat visuele enterprise architectuur de toegevoegde waarde heeft waar leiders van en binnen ondernemingen op zitten te wachten. Talitha is Dragon1 Certified Architect.

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Indien het niet lukt om een reactie te plaatsen, stuur dan uw reactie naar redactie@xr-magazine.nl.
Alle inzendingen dienen correct, professioneel en beschaafd te zijn. IP-adressen worden gelogd, maar niet gepubliceerd. De redactie van XR Magazine behoudt zich het recht voor om anonieme reacties (niet op naam) of zonder geldig e-mailadres, te verwijderen zonder kennisgeving. Ook reacties waarin commerciële uitingen worden gedaan en/of commerciële producten en diensten worden aangeboden worden door de redactie verwijderd of ontdaan van commerciële uitingen zonder kennisgeving.